СУЧР \ Яркова С.А.

Считается,  что  прямым  показателем  для  количественной  оценки эффективности  использования  трудовых  ресурсов  является  производи - тельность труда. Однако сложность ее оценки и сравнения в натуральном выражении по разным отраслям и регионам заставляет исследователей и практиков прибегать к вычислениям этого показателя в денежном выражении [3]. Это, в свою очередь, задействует в расчетах параметры, связанные  с  ценообразованием,  воспроизводственными  пропорциями,  государственным регулированием и еще целым рядом факторов, никоим образом не зависящих от трудовых усилий оцениваемого коллектива, а следовательно, нерелевантных. В результате использование прямого и единственного показателя для принятия решений в сфере повышения эффективности использования и управления трудовыми ресурсами становится рискованным, если  не сказать бесполезным. Именно с этим связана многочисленность методик, предлагаемых разными авторами для оценки эффективности использования компаниями своего человеческого потенциала в качестве основы для принятия решений в сфере управления персоналом и смежных областях. Однако, для проведения полноценного обследования эффективности трудовой деятельности коллектива и качества управления ей необходим комплексный и всесторонний подход.

Взаимозависимость трех детерминант стратегического управления: стратегии, конкурентоспособности и потенциала, призывает рассматривать эффективности использования и развития персонала через призму этих понятий в совокупности. И если для процесса функционирования вполне достаточно оценки производительности труда, то развитие человеческих ресурсов - это стратегическая перспектива, влияющая на конкурентоспособность и потенциал организации в целом.

Трудовой потенциал любой организации не может оставаться одинаковым в течение длительного времени. Это связано с тем, что данное понятие охватывает не только количество и структуру персонала организации, но и все его качественные характеристики, формирующие способность к труду каждого его члена по отдельности и всей группы в целом. Это означает, что даже при полном сохранении численности сотрудников в организации и ее подразделениях может происходить замена конкретных работников новыми в силу текучести, выхода на пенсию и иных причин движения трудовых ресурсов. И даже в том случае, если коллектив остается полностью стабильным, компетенции и возможности каждого конкретного работника могут развиваться или деградировать, а также различные сочетания кадров в рабочих группах для решения тех или иных задач могут  давать разный результат.

Также не следует сбрасывать со счетов различия в самих видах работ, исполняемых коллективом или группой. Одни и те же компетенции работников в один период времени активно используются, а в другой - временно перестают быть необходимыми. Именно поэтому употребляются термины «трудовой потенциал» и «человеческий потенциал», ясно указывающие на то, что они подразумевают не только активно используемую, но и резервную составляющие. Они могут не использоваться полностью на том или ином временном промежутке, однако, с другой стороны, они могут развиваться без привлечения дополнительных кадров извне организации.

Из сказанного следует, что оценка любых параметров, характеризующих наличие, использование и управление трудовыми ресурсами, должна проводиться как на конкретный момент времени, так и в динамике.

Итак, выясним, какие основные группы параметров необходимо учитывать, если исследователь решает проводить комплексный и всесторонний анализ использования и управления трудового потенциала в организации (рис. 4).

Рис. 4. Группы параметров для анализа эффективности использования трудового потенциала организации

Далее  рассмотрим,  с  помощью  каких  количественных  показателей возможно оценить все выделенные группы параметров. Сразу подчеркнем, что некоторые из них требуют, прежде всего, качественной оценки, однако она может быть необъективной, здесь необходимо настаивать на том, чтобы подкреплять качественные (экспертные, часто выраженные в баллах) оценки количественными показателями.

Наличие человеческих ресурсов в количественном выражении традиционно оценивается по показателям численности сотрудников:

-    численность сотрудников на наблюдаемый момент времени;
-    среднесписочная, среднеявочная численность работников за определенный период;
-    отработанное за период время (в человеко-часах или человекоднях).

Не менее важно пропорциональное заполнение разных должностей и подразделений, поэтому необходимо задействовать в оценке показатели наличия незаполненных вакансий и среднего периода, необходимого для их заполнения в случае появления. Это связано с невозможностью для компании достигать своих целей в случае отсутствия даже одного-двух работников на ключевых позициях. Причем в условиях существенных различий в требованиях к работникам разных профессионально-квалификационных групп компенсировать такое отсутствие чисто количественными способами не представляется возможным.

Не менее важны показатели динамики численности персонала:
-    коэффициент оборота;
-    коэффициент текучести;
-    коэффициент стабильности персонала и другие.

В некоторой степени они отражают не только численность персонала как таковую, но и могут использоваться для оценки качества управления человеческими ресурсами.

Однако эффективное использование одного вида ресурсов на предприятии неизменно зависит от наличия и использования всех остальных видов. В том числе и труд не может эффективно использоваться в условиях дефицита капитала или информации. Поэтому важно оценивать количественные соотношения между наличием ресурсов разных видов с помощью таких показателей, как, например:
-    фондо- и энерговооруженность труда;
-    техническая вооруженность труда, оснащенность рабочих мест (в натуральной и стоимостной оценке);
-уровень механизации и автоматизации производства;
-    объем информационного потока в организации в расчете на одного работника.

При оценке качества имеющихся в распоряжении организации человеческих ресурсов, очевидно, не представляется возможным ограничиться только количественными показателями. Однако следует обязательно применять и их, например, такие:
-    доля работников с тем или иным уровнем образования (высшим, средним профессиональным, соответствующим занимаемой должности);
-    средний стаж (всего, на данном предприятии, в данной должности);
-    наличие дополнительных компетенций (повышение квалификации за последние 3 года на 100 сотрудников, знание иностранных языков и другое - в зависимости от потребностей организации в тех или иных компетенциях).

Таким образом, простого вычисления ряда показателей, характеризующих наличие трудового потенциала у организации, недостаточно для построения на их основании выводов. Вычисленные показатели необходимо сравнить с какой-либо базой: предшествующим периодом, показателями конкурентов или среднеотраслевыми. 

Использование трудового потенциала  может быть оценено с помощью двух групп показателей: тех, что характеризуют результат, полученный с использованием труда как ресурса, и тех, что представляют собой отношения, то есть позволяют полученный результат сопоставить с затратами ресурсов. То есть эффективная работа персонала - это скоординированное достижение всей совокупностью работников (трудовым коллективом или группой) запланированного результата при оптимальном использовании ресурсов всех видов. Не следует отрицать, что эффективность работы персонала является частью общей эффективности производства. Именно поэтому среди указанных показателей   возможно выделить общие и частные. Первые характеризуют деятельность организации в целом и лишь отчасти являются результатом работы ее коллектива; вторые напрямую характеризуют именно использование трудового потенциала.

Так, к общим результатам нужно относить такие основные показатели работы компании, как объем производства, выручка и прибыль. Общие пропорции, то есть показатели эффективности деятельности компании, охватывают все показатели рентабельности: основной деятельности, продаж, собственного капитала, внеоборотных и оборотных активов и любые другие.

Частные результаты можно охарактеризовать как все количественные параметры трудовой деятельности:
-    нормы выработки, численности, обслуживания (если они разработаны специально для данного предприятия);
-    процент их выполнения;
-    трудоемкость операций и продукции;
-    рабочее время, отработанное среднегодовым работником или каждым конкретным должностным лицом, и другие.

Частные пропорции, в первую очередь, включают производительность труда в натуральном и/или стоимостном выражении, причем использование первой более желательно, так как ее значение в гораздо меньшей степени зависит от лиц, чья трудовая деятельность оценивается. Не менее важны и другие отношения, применимые в качестве показателей эффективности:
-    доля затрат на персонал в выручке, себестоимости и/или произведенной добавленной стоимости;
-    получено прибыли на одного работника или один отработанный человеко-день (человеко-час);
-    сюда же мы считаем возможным включить коэффициент использования рабочего времени и
-    процент брака.

Наконец, у многих компаний имеется насущная необходимость в оценке эффективности управления человеческими ресурсами.

Если говорить об эффективности управления имеющимся в настоящий момент трудовым потенциалом, то здесь можно применить такие показатели, как:
-    коэффициент текучести кадров;
-    уровень трудовой дисциплины;
-    исполняемость управленческих решений.

Также охарактеризовать данный аспект деятельности управляющей подсистемы организации помогут показатели, связанные с оплатой труда и премированием:
-    размер оплаты труда и его отношение к региональному прожиточному минимуму;
-    доля оплаты труда в себестоимости продукции (услуг);
-    соотношение заработной платы и премий в доходах сотрудников;
-    получено прибыли на каждый рубль оплаты труда / премии.

Сложнее количественно оценить эффективность управления развитием трудового потенциала в связи с тем, что само это развитие далеко не всегда и не сразу дает ощутимый экономический эффект. Поэтому оценивать эффективность такой деятельности следует через отношение полученного результата в натуральном выражении к затраченным на его достижение суммам, например:
-    изменение показателя текучести к затратам на социальное развитие организации;
-    сокращение травматизма (единиц в год) к затратам на средства индивидуальной защиты или разъяснительные мероприятия и обучение;
-    получено документов о дополнительном образовании / повышении квалификации на 1000 рублей затрат на обучение работников (или обратный показатель: стоимость каждого полученного документа) и т.п.

С другой стороны, в конечном итоге все мероприятия по развитию персонала должны приводить к росту эффективности использования трудового потенциала. Поэтому частные показатели эффективности использования трудовых ресурсов, точнее, их количественные изменения за период можно сравнивать с затратами на развитие персонала, хотя бы в целом по организации. Так можно выявить, в какую сумму компании обходится наращивание, скажем, производительности труда или коэффициента использования рабочего времени на каждый следующий процент.

Оценка конкурентоспособности работников – это процесс анализа и диагностики количественных и качественных показателей, характеризующих сформированность конкурентоспособности работников, определения уровня развития их способностей и возможностей и выявления причин недостаточной сформированности конкурентоспособности работников с целью реализации целей и задач организации.

Хотелось бы отметить, что оценка конкурентоспособности работников, в отличие от оценки конкурентоспособности персонала, включает оценку не только отдельных сотрудников или группы работников предприятия, но в том числе и безработных и ищущих работу, то есть всего экономически активного населения.

Основные методы оценки персонала, приемлемые в том числе и для оценки сформированности конкурентоспособности работников, можно сгруппировать как инструментальные и экспертные оценки (табл. 1).

Таблица 1 - Основные методы оценки персонала, приемлемые и для оценки конкурентоспособности работников

Инструментальный подход предполагает оценку работников с помощью инструмента (анкеты, тестов, модели компетенций и т.д.), экспертный – экспертную оценку работников по заданным параметрам с привлечением экспертов (руководителей, специалистов и т.д.). Подобное разделение на экспертный и инструментальный подходы является условным, поскольку между методами оценки, относящимися к тому или иному подходу, существует взаимосвязь. Методы, отнесенные нами к инструментальному подходу оценки, могут быть разработаны и проверены на надежность и валидность при помощи методов, относящихся к экспертному подходу оценки конкурентоспособности работников, либо использоваться комбинированно/комплексно.

Многие методы, представленные в таблице 1, просты в применении, имеют ряд положительных моментов. Так, например, в процессе наиболее распространенного инструментального метода – метода анкет, в процессе анкетирования работника (сотудника/кандидата) на вакансию предлагается письменно ответить на вопросы, представленные в форме опросного листа – анкеты. Благодаря простоте использования и обработки анкетирование может применяться как отдельно, так и в качестве составляющей практически всех видов комплексной системы оценки персонала. Одним из многочисленных вариантов применения анкеты является сбор информации о реальных деловых и личностных компетенциях работника в рамках системы оценки по методу «360 градусов». В данном случае анкетирование его руководителя, коллег, подчиненных и клиентов значительно экономит время опрашиваемых и сотрудника, занимающегося обработкой полученных данных. Но в то же время вышеобозначенные методы имеют и ряд недостатков: требуют больших временных и трудовых затрат, сопряжены со стрессом для оцениваемых, обладают субъективизмом, акцентируют внимание на одном работнике, основываются на оценке сотрудника непосредственным руководителем. Методики, преимуществом которых является проработанность, всесторонность и объективность оценки, ориентированность на долгосрочное обучение и развитие сотрудников, например оценка на основе моделей компетенций, требуют привлечения сторонней помощи, что приводит к большим финансовым расходам на проведение и организацию оценки.

Любая методика имеет преимущества и недостатки. Недостатки методик служат основанием для их устранения и, соответственно, совершенствования существующих методик и возможности их параллельного использования путем их слияния в единую, комплексную и универсальную методику.

При процедуре оценки конкурентоспособности работников целесообразно придерживаться общего алгоритма, предложенного Е.В. Кучиной и Л.М. Семёновой [11] (Kuchina, Semenova, 2009) и представленного нами в таблице 2.

Таблица 2 - Алгоритм, приемлемый для оценки конкурентоспособности работника

Рассмотрим более подробнее каждый из этапов предложенного в таблице 2 алгоритма, приемлемого для оценки конкурентоспособности работника.

I этап. Определение цели оценки конкурентоспособности. Оценка конкурентоспособности работников позволяет: оценить эффективность управления конкурентоспособностью работников и расширить стратегические их возможности; управлять организацией, оценивая соответствие работников стратегическим целям и задачам организации; формировать стратегическую программу повышения конкурентоспособности работников, организации, отрасли, региона и страны в целом; выявлять и удерживать работников, обладающих высоким уровнем конкурентоспособности и возможностями его роста.

II этап. Исследование факторов, влияющих на конкурентоспособность объекта. Формирование и развитие конкурентных преимуществ работников определяется многослойными, взаимосвязанными факторами, влияющими на конкурентоспособность работника на рынке труда.

Основываясь на статье Т.В. Хлопова, факторы формирования и повышения конкурентоспособности работников можно разделить на объективные (пол, возраст, национальность, гражданство, наследственность, состояния здоровья) и субъективные (профессиональная мобильность, степень готовности к постоянному профессионально-квалификационному росту, мотивационные и коммуникативные особенности личности, наличие связей и знакомств, позволяющих сохранить за собой рабочее место и получить новое, профессиональная подготовка, уровень квалификации, уровень образования, стаж работы).

Е.И. Бойчук и О.С. Селевич определяют следующие факторы конкурентоспособности работников: внешние факторы (экономические, социальные, правовые, конъюнктурные); факторы внутренней среды (морально-психологический климат, заработная плата, организация труда, карьерная перспектива); факторы личной конкурентоспособности работников (физиологические, индивидуальные, личные).

Также оценку конкурентоспособности работников следует осуществлять исходя из его конкурентных преимуществ, которые бывают внешними по отношению к работникам и внутренними. Таким образом, факторы, от которых зависит конкурентоспособность работников, можно разделить на внутренние и внешние по отношению к работнику (табл. 3).

Таблица 3 - Факторы конкурентоспособности со стороны работника

В какой-то мере интегрирующим подходом, включающим как внутренние, так и внешние факторы конкурентоспособности, является подход с позиций компетенции – характеристики работника по итогам оценки эффективности его действий, то есть понятия, включающего не только приобретенные знания и навыки, но и умения, освоение способов выполнения того или иного вида деятельности. Высокий уровень компетентности влечет за собой высокую конкурентоспособность и экономический успех.

Конкурентоспособность предполагает не просто наличие у работника тех или иных знаний, навыков, компетенций. Ее уровень зависит также и от степени выраженности относительных конкурентных преимуществ, которые бы выгодно отличали его от других претендентов на рабочее место, если речь идет о внешнем рынке труда, либо от коллег по работе, если речь идет о внутреннем рынке.

Оценку конкурентоспособности работников К.Д. Микульчик предлагает осуществлять исходя из их конкурентных преимуществ, которые подразделяются ею также на внешние по отношению к работнику и внутренние. Внешнее конкурентное преимущество работников определяется конкурентоспособностью организации, в которой работает конкретный работник. Если у организации высокий уровень конкурентоспособности, то и работники его имеют хорошие внешние условия для достижения высокого уровня конкурентоспособности. Внутренние конкурентные преимущества работников могут быть наследственными и приобретенными. Кроме того, по мнению автора, основные факторы, влияющие на напряженность и уровень конкурентоспособности со стороны работодателя, – это денежные и неденежные, со стороны работника – квалификационно-профессиональные и личностно-мотивационные.

Разделение рынка труда на внутренний и внешний сегменты позволяет аналогичным образом классифицировать конкурентоспособность. Внешняя конкурентоспособность отражает шансы работника в соперничестве за вакантные рабочие места в конкретной сфере занятости, а внутренняя – показывает перспективы работника при перемещении с одного рабочего места на другое внутри предприятия.

На основании вышеизложенного была дополнена и составлена общая характеристика основных факторов конкурентоспособности, оказывающих влияние на конкурентоспособность работников со стороны работодателя и работника на внутреннем рынке труда, со стороны органов государственной власти, образовательных учреждений, служб занятости населения, негосударственных служб трудоустройства и пр. на внешнем рынке труда (табл. 4).

Таблица 4 - Общая характеристика факторов конкурентоспособности на рынке труда

Таким образом, уровень конкурентоспособности работников зависит от различных факторов, изучение которых дает полное представление о конкурентоспособности работников.

III этап. Формирование критериев и показателей конкурентоспособности. Большинство работодателей испытывают трудности при оценке конкурентоспособности работников в связи с отсутствием четких критериев оценки. В свою очередь, отсутствие фиксированных критериев и способов оценки лиц, пригодных для работы на конкретной должности, в конечном итоге приводит к интуитивным решениям и неоптимальному использованию потенциала работников. Порой это приводит к принятию некоторых управленческих решений под влиянием личных симпатий, а также к проблемам, связанным с неработающей системой поощрений, с низкой дисциплиной сотрудников. Чтобы подобных проблем не возникало, важно при разработке системы оценки конкурентоспособности работников определить, на основании каких критериев будет проводиться оценка.

Для формирования конкурентоспособных работников Н.В. Терзи предлагается алгоритм оценки конкурентоспособности работников на основе следующих критериев: 1) уровень образования; 2) качественные характеристики работников, обусловленные уровнем профессиональной подготовки, квалификацией и практическими навыками; 3) условия найма на рынке, включающие в себя формы и виды занятости, условия занятости и труда, качество труда, имидж работника, дисциплина труда, обладание корпоративными установками, трудовое поведение; 4) стоимостные составляющие или ценовые характеристики конкурентоспособности, которые тесно представляют собой форму совокупных затрат на работников работодателя, состоящих из двух частей: цены работников и цены ее потребления. Цена потребления работников включает в себя в качестве составляющего элемента и стоимость обучения, и повышение квалификации; 5) личностные характеристики, отражающие социально-демографические, психофизиологические и мотивационные особенности.

Вышеуказанные критерии являются составляющими понятия «конкурентоспособность работников» и если из обозначенных критериев оценки конкурентоспособности работников исключить хотя бы один, то сформируются либо неконкурентоспособные работники, либо не может деятельность работников называться конкурентоспособной.

Иной подход для оценки конкурентоспособности рабочей силы используют А.А. Грешных, В.И. Колесов, Т.В. Седлецкая, выделяя следующие параметры для ее оценки: численность занятых в производствах региона, образовательный уровень, возрастной и гендерный состав, уровень квалификации, повышение квалификации за последние пять лет (по каждому предприятию и организации региона); показатель производительности труда региона по предприятиям; численность персонала, занятого исследованиями и научно-техническими разработками; объем произведенной продукции (товаров, услуг) как основной показатель результативности инновационной деятельности по модернизации экономики региона. Первостепенная роль для оценки конкурентоспособности рабочей силы авторами отводится образовательному уровню и уровню квалификации.

Образовательный уровень и уровень квалификации как перспективная возможность работников осуществлять продуктивную и квалифицированную трудовую деятельность имеют количественную и качественную характеристики, тем самым формируя количественный и качественный подходы к оценке конкурентоспособности работников.

К количественным методам оценки персонала относят использование заданной балльной оценки достижений и ошибок сотрудника, экспертную оценку его деятельности, коэффициентную оценку деятельности сотрудника, профессиональные и психологические тесты. Количественные методы можно охарактеризовать как формализованные и массовые. Формализация выражается в направленности на изучение строго определенных анализируемых переменных, заданных заранее, и их количественном измерении. Высокий уровень формализации количественных методов связан с их статистической обработкой. По мнению авторов статьи [30] (Jurevičiene, Komarova, 2010) о теоретических аспектах оценки конкурентоспособности работников, приемлемо для оценки конкурентоспособности работников использовать следующие количественные методы оценки: математический анализ для статистической обработки показателей, характеризующих конкурентоспособность работников; регрессивный анализ, позволяющий определить, от каких факторов зависит конкурентоспособность работников; математическое программирование, позволяющее определить окупаемость инвестиций, потраченных на обучение работника, в качестве увеличения объема продаж и др.

Сама по себе количественная оценка управленческого персонала (впрочем, как и качественная) дает весьма условное представление о том, насколько эффективен был сотрудник. Если говорить об оценке рабочих, то этот вид оценки гораздо более продуктивен. Но если речь идет об оценке управленческого персонала, то есть людях, которые в основном трудятся интеллектуально, то одной только количественной оценки будет недостаточно.

Качественная оценка персонала дает нам возможность оценить личностные качества работников: культурный уровень, эрудицию, коммуникабельность, навыки ведения деловых переговоров и др.

В противоположность количественным выделяют качественные методы исследований, которые являются неформализованными и нацелены на получение информации путем глубинного исследования небольшого по объему материала. Одним из наиболее часто применяемых методов является интервью, который отличается строгой организованностью и неравноценностью функций собеседников.

Конкурентоспособность работников на современном рынке труда зависит, прежде всего, от качественных показателей (образовательных и профессионально-квалификационных характеристик) и от показателей, характеризующих положение работников в сфере занятости, то есть уровня экономической активности, занятости и безработицы сопоставляемых категорий работников, размера заработной платы, статуса рабочего места, режима и условий труда.

Оценку каждого вида конкурентоспособности конкретной категории работников рекомендуется осуществлять по универсальной формуле, которая позволяет индивидуально оценить каждый вид конкурентоспособности работников через количественные параметры. Каждый элемент комплексной оценки характеризуется своим набором параметров и имеет соответствующую шкалу для их количественного измерения. Таким образом, можно утверждать, что комплексная оценка конкурентоспособности работников основана на качественных и количественных принципах, то есть является комбинированной.

К комбинированным методам, приемлемым для оценки конкурентоспособности работников, следует отнести: тестирование, определение интеллектуального коэффициента работника, метод суммируемых оценок. Коэффициент интеллектуальности (англ. intellectual quotient (IQ)) – это показатель умственного развития, который получают на основании различных тестов. При использовании метода суммируемых оценок оценивается частота проявления качества у сотрудников, при этом за определенный уровень частоты испытуемому присваиваются определенные баллы. Шкала частоты проявления – «постоянно», «часто», «иногда», «редко», «никогда». Система заданной группировки работников предусматривает выбор ограниченного количества факторов оценки, распределение работников по этим факторам на четыре группы («плохой работник», «удовлетворительный работник», «хороший работник», «отличный работник») и последующую замену плохих работников отличными.

Нельза отвергать балльную оценку конкурентоспособности работников, но стоит предложить все балльные параметры оценки конкурентоспособности работников, например оценку деловых качеств работников, перевести из качественных измерений в количественные показатели. В комплексной оценке деловые качества работников характеризуют самого работника как носителя знаний, способностей и умений и его уровень квалификации, с одной стороны. С другой стороны, деловые качества работников включают в себя выполнение работ и функций, оцененное по результатам, по конкретным нормативным показателям, то есть результаты труда работников оцениваются с учетом уровня сложности выполняемых ими функций.

Современный подход к оценке конкурентоспособности работников должен носить комплексный характер, отражая все многообразие ее природы, при этом быть достаточно простым и универсальным в использовании. Достоинство применения комплексных методов оценки заключается в многосторонности и многоаспектности рассмотрения деятельности и труда работника. Конкурентоспособность – многофакторное понятие, и рассматривать ее однобоко невозможно.

Большинство специалистов по оценке персонала стремятся создать комплексные системы оценки персонала предприятия, включающие достаточно большое количество методик с целью минимизации ошибок в процессе оценки. Важно не просто собрать вместе несколько методик, но адаптировать их к условиям, существующим в организации, а когда речь идет о зарубежных методиках, важно адаптировать их к условиям российской действительности.

Качественные характеристики работников, которые отечественными и зарубежными авторами ставятся во главу конкурентоспособности работников, определяются уровнем образования, глубиной и актуальностью профессиональных знаний работников, объемом накопленных умений и навыков, способностью применять их в практической деятельности и адаптировать к изменяющимся конкретным потребностям производства.

Конкурентоспособность – относительное понятие, и может быть оценена не сама по себе, а лишь в сравнении с компетентностью других работников или средним уровнем. Оценка среднего уровня конкурентоспособности работников может быть выражена индексом, показателем, коэффициентом и т.д. Необходимо найти такие показатели эффективности труда работников, которые показывают экономическую эффективность. Лишь на основе таких показателей можно оценивать конкурентоспособность работников.

IV этап. Расчет частных показателей и определение обобщающих показателей конкурентоспособности. Поддержание на требуемом качественном уровне, а также повышение конкурентоспособности работников вызывает необходимость ее регулярной комплексной оценки на основе расчета частных показателей и определения обобщающих показателей конкурентоспособности работников.

При анализе литературы, посвященной исследованию вопросов комплексной оценки конкурентоспособности работников, наше внимание привлекли две методики (табл. 5), которые предлагаются нами при формировании методики оценки конкурентоспособности работников.

Таблица 5  - Сравнительный анализ комплексных методик, приемлемых для оценки конкурентоспособности работников

Согласно методике определения показателей, характеризующих кадровый потенциал, представленной В.А. Козыревым, С.В. Палкиным и В.В. Корсаковой, его оценка производится по трем составляющим: квалификационного, социального и мотивационного потенциалов. Каждый составляющий показатель представляет сводный показатель, формируемый на основе частных показателей. Обобщенный комплексный показатель представляет собой среднеарифметическое значение входящих в него частных показателей. Так, квалификационный потенциал представляет собой среднеарифметическое значений входящих в него таких частных показателей, как коэффициент образовательного уровня, коэффициент квалификации кадров, коэффициент трудовой дисциплины и коэффициент стабильности кадров.

Социальный потенциал определяется на основе следующих частных показателей: удельный вес затрат предприятия на содержание соцсферы, коэффициент здоровья персонала, коэффициент безопасности труда, удельный вес работников, прошедших лечение в санаториях, профилакториях и др. Мотивационный потенциал представляет среднеарифметическое значение входящих в него коэффициента средней заработной платы и коэффициента переподготовки персонала. Методика оценки профессиональных и деловых качеств персонала предполагает определение параметров, к числу которых авторы методики относят деловые качества конкретных работников и их квалификацию. Оценка профессиональных и деловых качеств позволяет координировать результативность труда работников, оказывать сильное воздействие на мотивацию работников к более эффективной работе.

V этап. Анализ результатов оценки конкурентоспособности. Результат оценки конкурентоспособности работников – эталонный показатель, с которым и осуществляется сравнение, дает возможность определить уровень конкурентоспособности не только работника, но и предприятия и отрасли в целом.

Наше внимание привлекла «Методика оценки эффективности управления персоналом организации», предложенная О.А. Доничевым и Д.Ю. Фраймовичем. По мнению авторов, существующие методики эффективности управления персоналом организации основаны на теоретических выкладках, заимствованных зарубежных подходах, зачастую сложно адаптированных к российским условиям, субъективных оценках экспертов, описательных характеристиках или балльных шкалах, в связи с чем не дают возможности качественной оценки персонала. По мнению авторов, в качестве базовой интерпретации показателей эффективности управления персоналом организации может выступить шестигранная пирамида, объем которой характеризует качество управления, а вектора-ребра основания пирамиды определяют предпосылки оптимального сочетания инструментов управления персоналом с целью увеличения рентабельности предприятия (высоты пирамиды). Основание пирамиды может включать следующие элементы: показатель стабильности кадров, показатель сопоставимости уровня заработной платы, лояльность кадров, контроль над персоналом, образованность персонала, возможности продвижения по службе.

Универсальный характер рассматриваемой методики позволяет пересматривать и дополнять оцениваемые параметры с учетом информационных возможностей и анализировать влияние отдельных факторов на конкурентоспособность работников, а также оценивать возможные последствия ее изменения на перспективу. Рекомендуемый подход состоятелен, так как предлагаемая модель предполагает количественную оценку всех исследуемых показателей, даже качественных, через численные индексы. По нашему мнению, данная модель, предлагаемая вышеобозначенными авторами, приемлема для оценки эффективности управления уровнем сформированности конкурентоспособности работников.

Суть методики заключается в сопоставимости «идеального числа» площадей и универсальных моделей со значениями, построенных лепестковых диаграмм и моделей (пирамид).

Учитывая тот факт, что авторами методики уточняется, что состав учтенных в модели факторов и ее структура могут быть изменены, можно утверждать, что универсальная модель может представлять не только шестигранную, но и треугольную четырехугольную, пятиугольную пирамиду. В основании пирамиды, соответственно, – три, четыре, пять, либо шесть равнозначных векторов – лучей, стремящихся к 1 и выходящих из центра основания пирамиды. Данные вектора могут характеризовать: образовательный и квалификационный уровни работников, уровень ее профессиональных и деловых качеств, трудовую дисциплину, стабильность, лояльность. Площадь основания пирамиды позволяет дать оценку уровню сформированности конкурентоспособности работников. По расчетам О.А. Доничева и Д.Ю. Фраймовича, идеальные показатели площади основания шестигранной пирамиды – 2,598, объема шестигранной пирамиды – 0,866. Таким образом, эти количественные показатели и могут быть результатом оценки конкурентоспособности работников – эталонным показателем.

Оценка конкурентоспособности работников позволяет детально рассмотреть все параметры, которые способствуют достижению результата и своевременному принятию необходимых управленческих решений по корректировке мероприятий повышения конкурентоспособности работников. Результаты оценки конкурентоспособности работников управляют кадровыми процессами, а не по результатам принимается решение по корректировке конкретной технологии управления персоналом. Главное, чтобы процесс оценки конкурентоспособности работников, а именно, критерии оценки, был доступен не узкому кругу специалистов, а понятен и оценщикам, и наблюдателям (если это возможно) и самим оцениваемым (то есть обладать свойством очевидности).

Упрощенно оценку конкурентоспособности кадров можно разделить на несколько этапов. На первом этапе формируется комплексный показатель конкурентоспособности кадров по типу

В расчет целесообразно включить следующие показатели:
q1 - коэффициент выполнения норм выработки рабочими;
q3 - коэффициент постоянства кадров;
q4 - коэффициент выполнения фонда рабочего времени;
q5 - доля работников, прошедших подготовку и переобучение;
q6 - доля работников, получающих вознаграждение по результатам труда.

Анализ комплексного показателя в динамике позволит определить, насколько конкурентоспособны кадры предприятия. Если коэффициент равен или более 1 - кадры отвечают требованиям конкурентоспособности. Если ниже 1 - есть резервы в работе с кадрами.

На следующих этапах аналогично формируются комплексные показатели по бизнес-процессам, клиентам и финансам, что в результате позволит получить выражение интегрального показателя

Представленный подход позволит получить аналитическую информацию о развитии предприятия и о вкладе кадров в это развитие.