Современные проблемы управления персоналом \ Данилова А.С. ...

Вариант 11. Кейс «Слияние в небывалую силу»

Ярким примером неудачного слияния, сопровождавшегося серьезным культурным конфликтом, является объединение немецкого концерна Daimler и американской компании Chrysler, состоявшееся в 1998 г. Генеральный директор немецкой, а затем и объединенной компании Юрген Шремп расценил объединение как «слияние равных, слияние роста и слияние в небывалую силу». А директор Chrysler Боб Итон утверждал по завершении сделки: «В течение пяти лет мы будем входить в тройку лидеров автомобильных компаний в мире». Стратегические преимущества сделки не подвергались сомнению. В целом, как предполагалось, у новой компании появлялись возможности достичь существенного увеличения экономических результатов и повысить эффективность посредством взаимовыгодной координации усилий в розничной продаже, закупках, распределении ресурсов, дизайне продуктов, а также в сфере научно-исследовательских разработок. По оценкам многих экспертов, потенциал новой компании был очень высок, поскольку считалось, что объединяющиеся компании «исключительно удачно дополняют друг друга» в плане производства и маркетинга.

Однако несмотря на оптимистичные прогнозы и казавшиеся безоблачными перспективы, на практике компании столкнулись с серьезными трудностями и проблемами. Многие из них были связаны с персоналом и поначалу казались малозначительными. Возникали неожиданные «бытовые» вопросы: как вести измерения — в сантиметрах или в дюймах; разрешить ли работникам курить и пить пиво за обедом, как привыкли немцы, или должен превалировать пуританский американский подход; каким должен быть официальный язык компании; каков должен быть распорядок дня в ней.

С самого начала совершения сделки никто не задумывался о возможном столкновении культур в рассматриваемых компаниях. «Была проведена встреча менеджеров высшего звена. Они выглядели, как мы, говорили, как мы, ставили те же цели перед собой, и их английский был безупречен. Там точно не было никакого столкновения культур», — так говорил Роберт Луц, бывший вице-председатель Chrysler. Острые противоречия стали возникать непосредственно в процессе объединения. Компании принципиально отличались в философии бизнеса, структуре корпоративных иерархий и ценностей, моделях управления, системах оплаты труда, принципах контроля и отчетности, официальном языке и т.д.

Daimler-Benz была компанией с высоким уровнем формализации, большим количеством уровней иерархии и бюрократии, где решения принимались централизованным путем. Акцент в компании делался на процессах планирования, организации и контроля. Функциональные менеджеры с четко определенными «юрисдикциями» обладали многими полномочиями и помогали сотрудникам выполнять необходимые процессы.

Chrysler всегда позиционировала себя как «смелая и храбрая» компания, всегда готовая к риску. Это спасло ее от банкротства четыре раза, начиная со Второй мировой войны, и ее взрывные успехи после кризисов заработали ей репутацию компании, «которая всегда возвращается». Chrysler в качестве культурной основы своего функционирования выделяла постановку целей и мониторинг выполненных действий. Компанией традиционно руководили харизматические лидеры (наиболее известный из них Ли Якокка, автор всемирно известного бестселлера «Карьера менеджера»), которые непосредственно контактировали с нижестоящими сотрудниками вплоть до обычных рабочих. Иерархия не играла определяющей роли на данном предприятии.

Несмотря на то, что команда интеграции потратила несколько миллионов долларов на различные семинары, направленные на разъяснение культурных особенностей по таким темам, как «Сексуальные домогательства на рабочем месте в США» или «Основы немецкого этикета за столом», большие расхождения в стиле ведения бизнеса и способе управления остались неизменными.

После объединения лишь некоторые американцы сохранили свои позиции, а на многие высшие посты были назначены немецкие сотрудники. Несмотря на то, что совместное название Daimler-Chrysler и две параллельные структуры управления под руководством двух со-руководителей в отдельных штаб-квартирах должны были формировать имидж «слияния равных», было очевидно, что немецкий концерн стал преобладающим акционером в новой компании. Уже осенью 2000 г. цитированный выше Юрген Шремп заметил: «Наше заявление о слиянии компаний как равных было необходимо для того, чтобы заработать поддержку рабочих Chrysler и американской общественности, но мы никогда не думали, что это станет возможным в реальности». В результате слияния Chrysler не получил должного равного статуса. По заключению экспертов, американский динамизм исчез под тонким давлением Германии, но даже немцы не были достаточно сильны, чтобы навязать своих собственных менеджеров американским сотрудникам. В итоге тот же Шремп в отчаянии воскликнул: «Что случилось с динамичной, всемогущей “ковбойской” культурой, которую я купил?»

Напряжение между менеджерами и сотрудниками двух компаний постоянно нарастало, а их неприязнь и недоверие выражались в открытой форме. Некоторые немецкие руководители открыто заявили, что никогда не будут ездить на «крайслерах». Аналогичную позицию в отношении «мерседесов» заняли возмущенные менеджеры Chrysler.

Через несколько лет, прошедших после слияния, стало очевидно, что проблемы Daimler-Chrysler носят комплексный характер. Немцы теряли имидж производителей самых качественных автомобилей, а американцы — инновационность и демократизм своей компании. Неспособность менеджмента управлять объединенной компанией привела к массовому уходу самых талантливых сотрудников.

В 2007 г. объединение распалось. Chrysler был выкуплен американским независимым инвестиционным фондом Cerberus. Но «роман» американской компании с европейцами на этом не закончился. После технического банкротства в 2009 г. часть ее акций была продана итальянскому концерну Fiat. К 2014 г. он консолидировал в своих руках все 100 % акций Chrysler и объявил о создании компании Fiat Chrysler Automobiles со штаб-квартирой в Нидерландах. Это объединение прошло уже по сценарию поглощения.

 

Вопросы по кейсу:

Ознакомьтесь с материалом кейса «Слияние в небывалую силу» и ответьте на следующие вопросы.

1.  Каковы причины различия организационных культур Daimler и Chrysler? Можно ли их объяснить только разницей между немецкой и американской культурами (национальными характерами)? Как отражается на культуре компании ее история и позиционирование ее товаров и услуг на рынке?

2.  Как вы считаете, было бы более удачным объединение Daimler и Chrysler, реализованное в форме поглощения, а не слияния?

3.  Что необходимо было сделать менеджерам по персоналу для предотвращения конфликтов и столкновения культур в процессе объединения? На какие функции управления человеческими ресурсами нужно было бы обратить первостепенное внимание?

4.  Почему экономические, финансовые и маркетинговые преимущества, которые дает объединение, часто нивелируются проблемами, связанными с персоналом и организационной культурой? Значит ли это, что нужно объединять только те компании, которые обладают схожими культурами и кадровой политикой?

5.  Почему, имея негативный опыт слияния с немецким концерном, Chrysler вновь объединился с итальянским Fiat? Может ли быть это объединение успешным? На каких аспектах работы с человеческими ресурсами нужно сделать акцент руководству объединенной компании, чтобы избежать участи Daimler и Chrysler?