1. ТРЕБОВАНИЯ К УРОВНЮ ОСВОЕНИЯ ДИСЦИПЛИНЫ

В результате освоения дисциплины «Современные проблемы управления персоналом» обучающийся должен достигнуть следующих результатов образования:

Обучающийся должен знать:

– организационные и управленческие теории для решения профессиональных задач;

– социологические и психологические теории для решения профессиональных задач;

– технологии оценки научных и эмпирических данных в профессиональной сфере.

Обучающийся должен уметь:

–        применять на практике организационные и управленческие теории при решении профессиональных задач;

–        применять на практике социологические и психологические теории при решении профессиональных задач;

–    применять на практике технологии оценки научных и эмпирических данных в профессиональной сфере.

Обучающийся должен владеть:

–    навыками оценки научных данных в профессиональной сфере;

–    навыками оценки эмпирических данных в профессиональной сфере;

–    навыками анализа управленческой ситуации, выявления проблем и поиска путей их решения.

2. ОЦЕНИВАНИЕ КОНТРОЛЬНОЙ РАБОТЫ СТУДЕНТОВ

Контрольные работы выполняются студентом по заданию преподавателя, но без его непосредственного участия. Преподаватель выдает задание на выполнение контрольных работ на установочной сессии и оценивает качество их выполнения на последующей сессии согласно расписанию занятий в аудитории. Выполнив работы, обучающийся направляет их проверку до начала основной сессии через электронный ресурс в системе СДО.

Критериями оценки контрольных работ обучающегося являются:

-        уровень освоения студентом учебного материала (качество знаний);

-        умение использовать теоретические знания в решении практических задач;

-        умение работать с литературными источниками;

-        новизна используемого материала;

-        аргументированность, полнота и логичность изложения ответа;

-        обоснованность и четкость изложения ответов;

-        оформление письменных работ соответственно требованиям преподавателя.

Формы проведения контроля определяются преподавателем. К ним относятся:

–    собеседование;

–    устный опрос;

–    проверка индивидуальных заданий;

–    компьютерное тестирование.

Оценка качества выполнения контрольной работы является одним из условий получения допуска к экзамену по данной дисциплине.

Шкала и критерии оценивания контрольной работы приведены в таблице 1.

Таблица 1– Критерии и шкала оценивания контрольных работ

3. ТРЕБОВАНИЯ К СОДЕРЖАНИЮ И ОФОРМЛЕНИЮ КОНТРОЛЬНОЙ РАБОТЫ

При выполнении контрольных работ обучающемуся необходимо:

– подобрать литературу по выбранным вопросам контрольной работы и изучить ее, изложить сущность указанных вопросов;

‒ ознакомиться с содержанием Положения «Требования к текстовой и графической документации. Нормоконтроль»;

‒ при выполнении теоретической части работы составить опорную логическую схему по изложенному материалу и чек-лист усвоения основных знаний;

‒ выполнить практическую часть в соответствии с предлагаемыми методиками;

‒ сделать самостоятельные выводы, аргументируя их на профессиональном языке с применением соответствующей терминологии.

Контрольные работы выполняются на листах формата А4 с соблюдением основных требований ГОСТа и Положения «Требования к текстовой и графической документации. Нормоконтроль» КрИЖТ ИрГУПС, 2022 г. [12]:

1) параметры страницы: слева – не менее 25 мм, справа – не менее 10 мм, снизу и сверху – не менее 20 мм;

2) шрифт основного текста – Times New Roman 14 кегль;

Каждая контрольная работа включает следующие части:

– титульный лист (Приложение А);

– лист задания с номером варианта и описанием задания;

– содержание или план работы;

– введение;

– выполненные задания;

– заключение;

– список использованных источников.

На титульном листе каждой отдельной контрольной работы необходимо указать номер работы, дату ее выполнения и поставить свою подпись.

Работы, выполненные не по варианту, на рецензирование не принимаются. Объем каждой контрольной работы должен составлять от 5 до 15 страниц.

Список информационных ресурсов и литературных источников, который является заключительной частью контрольных работ, должен содержать актуальные источники информации, имеющиеся в библиотеке КрИЖТ ИрГУПС http://irbis.krsk.irgups.ru/ и оформленные в соответствии с требованиями к библиографическому описанию. Цитаты и статистические данные, приведенные из литературных источников, оформляются ссылками на соответствующие источники с указанием номера страницы.

4. ВАРИАНТЫ ЗАДАНИЙ НА КОНТРОЛЬНУЮ РАБОТУ № 1

Контрольная работа №1 состоит из двух заданий: теоретического и практического, которые распределены в соответствии с определенным вариантом. Выбор варианта заданий контрольной работы №1 определяется максимально близко к теме научно-исследовательской работы магистранта и представляет собой современные аспекты изучаемой проблемы.

Теоретическое задание контрольной работы выполняется на основании достоверных литературных источников по заданной в задании теме, в результате изучения которых необходимо:

– составить скомпилированный текст объемом 5-7 страниц с цитатами на мнения изученных авторов и ссылками на источники;

– на основании представленного текста построить развернутую опорно-логическую схему (компактное графическое отображение главных мыслей текста);

– сформировать список (чек-лист) знаний, полученных и усвоенных по результатам работы с теоретическим материалом.

Практическое задание контрольной работы выполняется с целью апробации полученных теоретических знаний по выбранной теме исследования и приобретения практических навыков, необходимых для будущей профессиональной деятельности.

4.1. Темы для выполнения теоретического задания по вариантам контрольной работы №1

1.    Изменение роли HR в современных условиях:

o   Влияние цифровизации на управление персоналом.

o   Адаптация HR-процессов к удаленной работе и гибридным формам занятости.

2.    Проблемы привлечения и удержания талантов:

o   Конкуренция за квалифицированные кадры.

o   Роль корпоративной культуры и бренда работодателя.

o   Привлечение миллениалов и поколения Z.

3.    Развитие и обучение сотрудников:

o   Важность непрерывного образования и переквалификации.

o   Использование новых технологий в обучении (например, e-learning, VR/AR).

4.    Управление мотивацией и вовлеченностью персонала:

o   Разработка эффективных систем мотивации.

o   Поддержание высокого уровня вовлеченности сотрудников.

5.    Риски и вызовы в управлении персоналом:

o   Управление стрессом и выгоранием сотрудников.

o   Социальная ответственность бизнеса и этика в управлении персоналом.

6.    Автоматизация и аналитика в HR:

o   Применение больших данных и аналитики для принятия решений.

o   Автоматизация рутинных процессов в HR.

7.    Культурные различия и глобализация:

o   Управление мультикультурными командами.

o   Проблемы адаптации к разным культурным нормам.

8.    Психологическое здоровье и благополучие сотрудников:

o   Рост внимания к ментальному здоровью работников.

o   Программы поддержки и профилактики стресса.

9.    Новые формы организации труда:

o   Гибридные модели работы.

o   Проектные команды и временные коллективы.

10. Правовые аспекты управления персоналом:

o   Изменения трудового законодательства.

o   Вопросы защиты персональных данных сотрудников.

11. Приверженность персонала организации и корпоративный патриотизм

o   Изучение факторов, влияющих на формирование приверженности сотрудников компании.

o   Корпоративный патриотизм как инструмент повышения лояльности персонала.

12. Приверженность и лояльность персонала

o   Методы измерения и оценки приверженности сотрудников.

o   Практики укрепления лояльности через программы признания и поощрения.

13. Приверженность персонала и организационная культура

o   Взаимосвязь между культурой компании и уровнем приверженности сотрудников.

o   Способы формирования устойчивых культурных ценностей для повышения лояльности.

14. Вовлеченность персонала и корпоративный патриотизм

o   Роль вовлечённости в формировании чувства гордости за компанию.

o   Как корпоративный патриотизм способствует повышению производительности труда.

15. Управление человеческими ресурсами в процессах слияний и поглощений компаний

o   Проблемы интеграции человеческих ресурсов при объединении организаций.

o   Стратегии минимизации сопротивления изменениям среди сотрудников.

16. Формирование управленческого звена в процессах слияний и поглощений компаний

o   Ключевые подходы к формированию новой структуры управления после слияния.

o   Кадровые риски и способы их предотвращения в переходный период.

17. Формирование единой организационной культуры в процессе объединения компаний

o   Вызовы гармонизации различных корпоративных культур.

o   Инструменты и методы построения общей идентичности в объединённой компании.

18. Стресс-менеджмент и синдром эмоционального выгорания

o   Причины возникновения профессионального выгорания у сотрудников.

o   Эффективные стратегии борьбы с профессиональным стрессом.

19. Краудсорсинг в управлении человеческими ресурсами

o   Возможности использования краудсорсинга для улучшения внутренних HR-процессов.

o   Примеры успешного внедрения краудсорсинга в практике управления персоналом.

20. Персонал в системе управления качеством

o   Роль человеческого фактора в обеспечении качества продукции и услуг.

o   Мотивация сотрудников на достижение высоких стандартов качества.

21. Развитие рынка управленческих идей

o   Тенденции развития теоретической базы кадрового менеджмента.

o   Популярные концепции и теории управления человеческими ресурсами.

22. Современные управленческие инновации и кадровый менеджмент

o   Новые технологии и инструменты, применяемые в управлении персоналом.

o   Внедрение инновационных подходов в практику HR-функционирования.

23. Цифровизация и автоматизация HR-процессов

o   Влияние цифровых технологий на традиционные функции управления персоналом.

o   Автоматизация рекрутинга, оценки и обучения сотрудников.

24. Миллениалы и поколение Z: особенности управления

o   Специфические потребности и ожидания молодых поколений на рабочем месте.

o   Подходы к управлению и мотивации сотрудников-миллениалов и представителей поколения Z.

25. Гендерное равенство и инклюзивность в управлении персоналом

o   Важность обеспечения равных возможностей для всех категорий сотрудников.

o   Инклюзивные практики и борьба с дискриминацией в HR-процессах.

26. Этика и социальная ответственность в управлении персоналом

o   Значимость соблюдения этических норм в деятельности HR-отделов.

o   Ответственность работодателей перед обществом и сотрудниками.

27. Обеспечение безопасности труда и здоровья сотрудников

o   Психологическая безопасность и профилактика профессиональных рисков.

o   Поддержка физического и психического благополучия сотрудников.

28. HR-аналитика и большие данные

o   Использование данных для оптимизации HR-процессов.

o   Прогнозирование потребностей в персонале и планирование карьеры сотрудников.

29. Корпоративное обучение и развитие сотрудников

o   Актуальные тренды в области профессионального роста и саморазвития.

o   Эффективные методики корпоративного обучения и наставничества.

30. Управление талантами и преемственностью кадров

o   Поиск, развитие и удержание талантливых сотрудников.

o   Планирование карьерного роста и подготовка руководителей будущего.

4.2. Темы для выполнения практического задания по вариантам контрольной работы №1

1. Изменение роли HR в современных условиях

Задание:

Проанализируйте деятельность HR-отдела вашей текущей или прошлой компании (или выберите известную российскую или международную компанию). Определите, какие изменения произошли в роли HR за последние 5 лет, и какие цифровые инструменты начали использоваться для управления персоналом. Например, рассмотрите автоматизацию рекрутинга, адаптацию к удалённой работе, использование HR-аналитики и других цифровых решений.

Ожидаемый результат:

• Подробный отчет с описанием изменений в HR-практиках и внедренных цифровых инструментах.

• Рекомендации по дальнейшему улучшению цифровых процессов в HR.

2. Проблемы привлечения и удержания талантов

Задание:

Выберите одну из ведущих российских или международных компаний и исследуйте, какие меры она принимает для привлечения и удержания высококвалифицированных специалистов. Особое внимание уделите корпоративной культуре, бренду работодателя и программам мотивации.

Ожидаемый результат:

• Анализ системы мотивации и привлекательных сторон компании для сотрудников.

• Отчет с выводами и предложениями по улучшению программ удержания талантов.

3. Развитие и обучение сотрудников

Задание:

Разработайте программу корпоративного обучения для сотрудников среднего звена одной из компаний. Включите в нее курсы по развитию лидерских качеств, коммуникативных навыков и цифровой грамотности. Создайте годовой учебный план с учетом современных технологий обучения (e-learning, VR/AR и др.).

Ожидаемый результат:

• Учебный план на год, содержащий описание курсов и технологий обучения.

• Пояснения по целям и ожидаемым результатам каждого курса.

4. Управление мотивацией и вовлеченностью персонала

Задание:

Проведите опрос среди сотрудников вашей компании (или представьте гипотетический случай) для определения уровня мотивации и вовлеченности. Проанализируйте полученные данные и предложите эффективные системы мотивации, направленные на поддержание высокого уровня вовлеченности.

Ожидаемый результат:

• Результаты опроса с анализом текущих уровней мотивации и вовлеченности.

• Предложения по разработке эффективной системы мотивации.

5. Риски и вызовы в управлении персоналом

Задание:

Исследуйте один из реальных случаев управления стрессом и выгоранием сотрудников в компаниях. Проанализируйте причины стресса и предложите комплекс мер по его предотвращению и поддержке ментального здоровья сотрудников.

Ожидаемый результат:

• Отчет с анализом реального случая управления стрессом.

• Комплекс мер по профилактике стресса и эмоционального выгорания.

6. Автоматизация и аналитика в HR

Задание:

Оцените степень автоматизации HR-процессов в вашей компании (или выберите любую крупную компанию). Какие процессы уже автоматизированы, а какие еще нуждаются в улучшении? Предложите конкретные решения для дальнейшей автоматизации HR-функций.

Ожидаемый результат:

• Анализ текущего состояния автоматизации HR-процессов.

• Предложения по дальнейшей автоматизации с указанием конкретных инструментов и технологий.

7. Культурные различия и глобализация

Задание:

Смоделируйте ситуацию управления мультикультурной командой. Разработайте план действий по преодолению возможных культурных конфликтов и эффективному взаимодействию сотрудников из разных стран. Учитывайте проблемы адаптации к различным культурным нормам.

Ожидаемый результат:

• План управления мультикультурной командой с учетом культурных различий.

• Рекомендации по преодолению культурных конфликтов и налаживанию эффективного взаимодействия.

8. Психологическое здоровье и благополучие сотрудников

Задание:

Разработайте программу поддержки и профилактики стресса для сотрудников вашей компании (или смоделируйте гипотетическую ситуацию). Включите в нее мероприятия по ментальной поддержке, физической активности и другим аспектам благополучия.

Ожидаемый результат:

• Программа поддержки и профилактики стресса.

• Описание мероприятий и их целевого назначения.

9. Новые формы организации труда

Задание:

Создайте концепцию гибридной модели работы для одной из российских компаний. Определите, какие процессы и сотрудники могут эффективно работать в удаленном режиме, а какие требуют присутствия в офисе. Предложите механизм контроля и поддержки производительности в гибридной среде.

Ожидаемый результат:

• Концепция гибридной модели работы.

• Механизмы контроля и поддержки продуктивности сотрудников.

10. Правовые аспекты управления персоналом

Задание:

Проведите аудит трудовых отношений в вашей компании (или представьте гипотетический случай), учитывая изменения в трудовом законодательстве и защиту персональных данных сотрудников. Выявите возможные нарушения и предложите меры по их исправлению.

Ожидаемый результат:

• Отчет по аудиту трудовых отношений.

• Рекомендации по соблюдению требований законодательства и защите персональных данных.

11. Приверженность персонала организации и корпоративный патриотизм

Задание: Проведите опрос среди сотрудников вашей текущей или предыдущей компании (или смоделируйте ситуацию). Используйте анкету, чтобы выявить уровень корпоративного патриотизма и приверженности персонала. Затем проанализируйте результаты и разработайте рекомендации по улучшению показателей.

Ожидаемые результаты:

• Проведение опроса с использованием метода анкетирования.

• Составление отчёта с анализом полученных данных.

• Предложения по улучшению корпоративного патриотизма и приверженности сотрудников.

12. Приверженность и лояльность персонала

Задание: Выберите одну из известных российских или международных компаний и проведите исследование её системы мотивации и поощрений. Определите, какие меры принимаются для поддержания высокой лояльности сотрудников. Напишите отчёт, включающий выводы и предложения по совершенствованию методов повышения лояльности.

Ожидаемые результаты:

• Исследование системы мотивации и поощрений конкретной компании.

• Отчёт с выводами и предложениями по улучшению системы лояльности.

13. Приверженность персонала и организационная культура

Задание: Создайте профиль идеальной организационной культуры для крупной производственной компании. Опишите ключевые элементы этой культуры, которые способствуют укреплению приверженности сотрудников. Подготовьте презентацию своей идеи.

Ожидаемые результаты:

• Описание профиля организационной культуры.

• Презентация, демонстрирующая связь между элементами культуры и приверженностью сотрудников.

14. Вовлечённость персонала и корпоративный патриотизм

Задание: Разработайте программу мероприятий для одной из крупных российских компаний, направленную на повышение вовлечённости сотрудников и укрепление корпоративного патриотизма. Включите в неё такие мероприятия, как тимбилдинги, конкурсы, корпоративные праздники и другие активности.

Ожидаемые результаты:

• Программа мероприятий, направленная на улучшение вовлечённости и корпоративного патриотизма.

• Пояснительная записка с обоснованием выбора каждого мероприятия.

15. Управление человеческими ресурсами в процессах слияний и поглощений компаний

Задание: Исследуйте один из случаев слияния или поглощения двух крупных компаний в России или мире. Проанализируйте, как были решены вопросы интеграции человеческих ресурсов. Составьте отчёт, где будут выделены основные трудности и успешные практики управления персоналом в таких ситуациях.

Ожидаемые результаты:

• Отчёт с анализом конкретного случая слияния или поглощения.

• Выводы о трудностях и успешных практиках управления персоналом.

16. Формирование управленческого звена в процессах слияний и поглощений компаний

Задание: Представьте себя руководителем отдела кадров компании, участвующей в процессе слияния. Разработайте стратегию формирования нового управленческого состава. Укажите критерии отбора, этапы процесса и ожидаемые результаты.

Ожидаемые результаты:

• Стратегия формирования управленческой команды.

• Подробное описание этапов реализации стратегии.

17. Формирование единой организационной культуры в процессе объединения компаний

Задание: На основе анализа двух реально существующих компаний создайте проект интеграции их организационных культур. Опишите шаги, необходимые для достижения гармонии между культурами, и предложите механизмы мониторинга успеха интеграции.

Ожидаемые результаты:

• Проект интеграции организационных культур.

• Описание механизмов мониторинга и оценки успеха интеграции.

18. Стресс-менеджмент и синдром эмоционального выгорания

Задание: Разработайте комплекс мер по предотвращению профессионального выгорания для сотрудников компании, работающей в условиях повышенной нагрузки (например, IT-компании или финансового учреждения). Включите в этот комплекс программы психологической поддержки, тренинги по управлению временем и другие полезные инициативы.

Ожидаемые результаты:

• Комплекс мер по профилактике профессионального выгорания.

• Описание каждой предлагаемой инициативы и её цели.

19. Краудсорсинг в управлении человеческими ресурсами

Задание: Предложите идею использования краудсорсинга для улучшения одного из HR-процессов в вашей компании (например, подбора персонала, разработки тренинговых программ или мотивации сотрудников). Объясните, почему именно этот процесс нуждается в краудсорсинге и как его внедрение повлияет на эффективность управления персоналом.

Ожидаемые результаты:

• Идея использования краудсорсинга в одном из HR-процессов.

• Аргументация преимуществ данного подхода.

20. Персонал в системе управления качеством

Задание: Разработайте систему стимулирования сотрудников для повышения качества продукции или услуг в производственном предприятии. Учтите такие факторы, как производительность, соблюдение стандартов и удовлетворённость клиентов. Представьте эту систему в виде таблицы или схемы.

Ожидаемые результаты:

• Система стимулирования сотрудников, ориентированная на качество.

• Таблица или схема, показывающая взаимосвязь между показателями качества и системой вознаграждений.

21. Развитие рынка управленческих идей

Задание: Изучите последние тенденции в развитии управленческих идей (например, гибкое управление проектами, agile-подход, горизонтальная структура управления). Выберите одну из тенденций и напишите эссе, объясняющее её преимущества и возможности применения в реальной компании.

Ожидаемые результаты:

• Эссе, посвящённое одной из современных управленческих идей.

• Анализ преимуществ и возможностей применения данной идеи на практике.

22. Современные управленческие инновации и кадровый менеджмент

Задание: Найдите и изучите три примера инновационных практик в области кадрового менеджмента. Это могут быть примеры из российских или зарубежных компаний. Подготовьте презентацию, где будет представлено описание каждой практики и её влияние на эффективность управления персоналом.

Ожидаемые результаты:

• Презентация трёх инновационных практик в кадровом менеджменте.

• Оценка влияния этих практик на эффективность управления персоналом.

23. Цифровизация и автоматизация HR-процессов

Задание: Оцените степень автоматизации HR-процессов в вашей текущей или предыдущей компании. Какие процессы уже автоматизированы? Где ещё есть потенциал для автоматизации? Предложите конкретные решения для дальнейшего совершенствования автоматизации HR-функций.

Ожидаемые результаты:

• Анализ текущего состояния автоматизации HR-процессов.

• Предложения по дальнейшему развитию автоматизации.

24. Миллениалы и поколение Z: особенности управления

Задание: Составьте руководство по управлению сотрудниками-миллениалами и представителями поколения Z. Включите в него советы по мотивации, коммуникации, обучению и созданию благоприятной рабочей среды. Подготовьте памятку для менеджеров.

Ожидаемые результаты:

• Руководство по управлению молодыми поколениями сотрудников.

• Памятка для менеджеров с основными рекомендациями.

25. Гендерное равенство и инклюзивность в управлении персоналом

Задание: Проведите аудит существующей политики в области гендерного равенства и инклюзивности в вашей компании или другой известной компании. Определите слабые места и предложите меры по улучшению ситуации.

Ожидаемые результаты:

• Отчёт по аудиту политики гендерного равенства и инклюзивности.

• Рекомендации по устранению выявленных недостатков.

26. Этика и социальная ответственность в управлении персоналом

Задание: Разработайте кодекс этики для HR-отдела компании. Учитывайте такие аспекты, как конфиденциальность, честность, справедливость и уважение к сотрудникам. Представьте документ в формате презентации.

Ожидаемые результаты:

• Кодекс этики для HR-отдела.

• Презентация, поясняющая основные положения кодекса.

27. Обеспечение безопасности труда и здоровья сотрудников

Задание: Создайте программу по обеспечению физической и психологической безопасности сотрудников в офисе или на производстве. Включите в неё меры по снижению травматизма, предотвращению стрессов и поддержанию здорового образа жизни.

Ожидаемые результаты:

• Программа по обеспечению безопасности труда и здоровья.

• Описание предлагаемых мер и обоснование их эффективности.

28. HR-аналитика и большие данные

Задание: Подготовьте отчёт, в котором будет показано, как использование HR-аналитики и больших данных помогает оптимизировать подбор персонала, оценку эффективности и планирование карьеры сотрудников. Найдите реальные примеры из российских или международных компаний.

Ожидаемые результаты:

• Отчёт с примерами использования HR-аналитики и больших данных.

• Анализ преимуществ и возможностей применения данных инструментов.

29. Корпоративное обучение и развитие сотрудников

Задание: Разработать программу корпоративного обучения для сотрудников среднего звена одной из компаний. Учитывайте необходимость повышения квалификации, развития лидерских качеств и навыков межличностного общения. Создайте учебный план на год.

Ожидаемые результаты:

• Годовой учебный план для сотрудников среднего звена.

• Описание содержания курсов и тренингов.

30. Управление талантами и преемственностью кадров

Задание: Предложите систему управления талантами для компании, занимающейся разработкой программного обеспечения. Включите в неё процедуры поиска, оценки, развития и удержания перспективных сотрудников. Подготовьте подробное описание процесса и критериев отбора.

Ожидаемые результаты:

• Система управления талантами.

• Детальное описание процедур и критериев отбора.

4.3. ПРИМЕР ВЫПОЛНЕНИЯ ЗАДАНИЙ КОНТРОЛЬНОЙ РАБОТЫ №1

Вариант 11. Теоретическое задание: Приверженность персонала организации и корпоративный патриотизм

План краткого ответа на теоретический вопрос

Введение

Актуальность темы заключается в том, что приверженность персонала и корпоративный патриотизм оказывают значительное влияние на успешное функционирование современной организации. Приверженность сотрудников определяется как степень их преданности компании, готовность вносить вклад в её развитие и поддерживать её ценности. Корпоративный патриотизм, в свою очередь, отражает гордость сотрудников за принадлежность к компании и их стремление действовать в интересах организации. Оба явления имеют прямую связь с продуктивностью, удовлетворенностью трудом и снижением текучести кадров, что делает их важными объектами для изучения и управления.

Факторы, влияющие на формирование приверженности сотрудников компании

1.  Оплата труда: Одним из ключевых факторов является адекватная и конкурентоспособная заработная плата. Исследования показывают, что сотрудники, получающие достойное вознаграждение, чувствуют большую привязанность к компании (Источник: Иванов, 2019).

2.  Карьерные перспективы: Возможность профессионального роста и развития также играет важную роль. Когда сотрудники видят ясные перспективы для карьерного продвижения, они ощущают большую заинтересованность в долгосрочном сотрудничестве с организацией (Источник: Петров, 2020).

3.  Корпоративная культура: Благоприятная атмосфера в коллективе, общие ценности и нормы поведения создают основу для формирования лояльности сотрудников. Важно, чтобы культура была открытой, поддерживающей инициативу и творчество (Источник: Сидоров, 2018).

4.  Доверие к руководству: Лидерские качества руководства и открытость в коммуникациях существенно влияют на приверженность сотрудников. Если сотрудники доверяют своим руководителям, они готовы следовать за ними и поддерживать стратегические цели компании (Источник: Смирнов, 2021).

5.  Ощущение значимости вклада: Когда сотрудники понимают, что их усилия признаются и ценятся, они испытывают большее удовлетворение от работы и демонстрируют высокую приверженность (Источник: Кузнецов, 2019).

Корпоративный патриотизм как инструмент повышения лояльности персонала

Корпоративный патриотизм представляет собой чувство гордости за принадлежность к компании, основанное на признании её миссии, ценностей и достижений. Он способствует укреплению лояльности сотрудников и повышает их готовность активно участвовать в достижении общих целей.

1.  Понятие корпоративного патриотизма: Это явление возникает, когда сотрудники воспринимают компанию как нечто большее, чем просто рабочее место. Они начинают идентифицироваться с её брендом и стремятся к сохранению её репутации (Источник: Фёдоров, 2020).

2.  Примеры из практики: В российских компаниях, таких как Сбербанк и Газпром, активно внедряются программы по развитию корпоративного патриотизма. Это выражается в проведении корпоративных праздников, социальных акций и мероприятий, направленных на сплочение коллектива (Источник: Васильев, 2021).

3.  Результаты: Исследования показывают, что компании, в которых развит корпоративный патриотизм, обладают более низкими показателями текучести кадров и высоким уровнем удовлетворенности сотрудников (Источник: Алексеева, 2019).

Заключение

Приверженность персонала и корпоративный патриотизм являются критически важными элементами успешного функционирования любой организации. Компании, которые уделяют должное внимание этим аспектам, способны создать сильную команду, готовую преодолевать любые вызовы и достигать стратегических целей. Работа над развитием корпоративного патриотизма и укреплением приверженности сотрудников требует комплексного подхода, включающего в себя как материальную мотивацию, так и создание благоприятной культурной среды.

Скомпилированный текст

Приверженность и лояльность персонала

При изучении взаимоотношений сотрудника и организации в научной литературе широко используются термины «лояльность персонала» или «приверженность сотрудников организации». В ряде случаев применяются синонимичные выражения, такие как «преданность», «верность» и «привязанность». В последние годы акцент смещается на понятие «вовлеченность» и «корпоративный патриотизм». В англоязычных источниках часто употребляется термин commitment, который нередко переводится как «приверженность», однако некоторые исследователи предлагают более точный перевод — «обязательство», с оттенком добровольного принятия на себя определенных обязанностей.

Приверженность (или лояльность) представляет собой социально-психологическую установку, характеризующуюся доброжелательным, корректным и уважительным отношением к руководству, коллегам и компании в целом. Эта установка выражается в сознательном выполнении рабочих обязанностей в соответствии с целями и задачами компании, соблюдении корпоративных норм, правил и обязательств, включая неформальные договоренности.

Три вида приверженности

Эмоциональная приверженность

Сотрудники остаются в организации, поскольку испытывают к ней симпатию и привязанность («Всю жизнь мечтал работать в Газпроме, и вот я здесь»). Эмоциональный компонент является важной мотивацией для продолжения работы в компании.

Текущая (инструментальная) приверженность

Работники сохраняют связь с компанией, основываясь на рациональных соображениях выгоды («На данном этапе меня всё устраивает, не вижу смысла искать другое место»). Этот вид приверженности обусловлен внешними факторами, такими как условия труда, стабильность занятости и материальное вознаграждение.

Нормативная приверженность

Сотрудников удерживает чувство долга перед коллегами и работодателем («Уходить нельзя, ведь я участвую в важных проектах, бросать коллектив нельзя»). Здесь ключевое значение имеет осознание ответственности перед командой и организацией.

К. Харский, один из ведущих российских специалистов в области лояльности, предлагает следующее определение: «Лояльность сотрудника — это способность и готовность мириться с некоторыми аспектами компании и активно поддерживать другие. Лояльность предполагает стремление делать свою работу наилучшим образом, соблюдать принятые правила и требовать аналогичного подхода от окружающих.»

Уровни нелояльности

Противоположностью лояльности выступает нелояльность, проявляющаяся через внутреннее сопротивление организационным нормам и ценностям. Различаются три основных уровня нелояльности:

1.  Демонстративная нелояльность

Открытые проявления нелояльности включают ложь, насмешки и игнорирование ключевых ценностей компании. Такие сотрудники негативно воздействуют на коллектив, разрушают корпоративное единство и сеют сомнения среди других работников.

2.  Скрытая нелояльность

Работники со скрытой нелояльностью формально соблюдают корпоративные правила, опасаясь санкций или надеясь на вознаграждение. В присутствии руководителей они ведут себя нейтрально, но вне их поля зрения могут распространять негативные слухи и провоцировать недовольство среди коллег.

3.  Нулевая лояльность

Новые сотрудники, недавно пришедшие в организацию, еще не усвоившие её корпоративную культуру, могут проявлять как лояльность, так и нелояльность, в зависимости от влияния окружения.

Уровни лояльности

1.  Поверхностная лояльность (уровень внешних атрибутов)

Этот уровень включает в себя демонстрацию внешней лояльности через использование корпоративной символики, продукции компании и соблюдение внешнего имиджа. Сотрудники показывают лояльность ради видимости, не испытывая глубоких внутренних привязанностей.

2.  Общепринятая лояльность (поведенческий уровень)

Поведенческая лояльность выражается в следовании ритуалам, традициям и стандартам общения, установленным в компании. Работники придерживаются этих норм не из страха наказания, а вследствие положительной оценки корпоративной среды.

3.  Лояльность на уровне ценностей и убеждений

Это наиболее высокий уровень лояльности, предполагающий глубокую идентификацию с целями и ценностями компании. Лояльные сотрудники активно участвуют в улучшении процессов, генерируют идеи и критически относятся к любым отклонениям от стандартов. Такой уровень лояльности характерен для организаций с сильной корпоративной культурой, особенно среди высшего руководства.

4.  Идентичность (высший уровень лояльности)

Наивысший уровень лояльности достигается, когда личность сотрудника сливается с компанией. Такая преданность формируется в компаниях с длительными сроками службы, участием сотрудников в управлении и активной интеграцией в коллективные процессы.

Цели формирования лояльности

Формирование приверженности персонала способствует стабильности и эффективности компании. Приверженные сотрудники остаются верны организации даже в трудные моменты, защищают её интересы, соблюдают конфиденциальность и вносят вклад, превышающий ожидания должностных инструкций. Таким образом, лояльность способствует росту производительности и укреплению репутации фирмы.

Выделим наиболее важные факторы, касающиеся лояльности персонала, но так сказать со знаком минус. Основными препятствиями на пути формирования приверженности и лояльности персонала являются:

-    неэффективная система материального стимулирования труда (отсутствие четких критериев оценки, непрозрачность системы компенсации, отсутствие связи между результатами и вознаграждением);

-    отсутствие заботы со стороны руководства о социальных проблемах персонала (отсутствие социального пакета, социальная незащищенность, отсутствие гарантий занятости персонала);

-    неэффективные коммуникации в организации (плохая информированность, сокрытие важной для сотрудников информации);

-    плохие отношения руководства и подчиненных (необъективность, фаворитизм, невыполнение обязательств со стороны руководства, отсутствие своевременного поощрения за результаты);

-    отсутствие профессиональной перспективы, возможностей для роста, самореализации (низкий «стеклянный потолок», дискриминация по ряду признаков, кумовство);

-    отсутствие разделяемых большинством членов организации ценностей, убеждений, норм, т.е. невнимание руководства к управлению организационной культурой.

Высшим уровнем приверженности организации является вовлеченность персонала и корпоративный патриотизм (хотя, надо отметить, что ряд исследователей и практиков считают именно приверженность высшим уровнем вовлеченности). Вовлеченность — это комплексный показатель, демонстрирующий уровень развития корпоративной культуры и потенциал развития организации за счет особого, неравнодушного отношения персонала к своей компании и своей работе (делу). Специалисты предлагают обратить внимание на три базовых признака.

1. Вовлеченность — это особый интерес к работе, который выражается в стремлении сделать работу как можно лучше, качественнее и быстрее. Сотрудник сам остается после работы, чтобы доделать начатое, самостоятельно ищет необходимую информацию, обсуждает проблемы с коллегами.

2. Вовлеченность — это четкое осознание целей и решаемых задач, способность самостоятельно расставлять приоритеты деятельности. Вовлеченный сотрудник не ждет указаний и не сидит в ожидании работы; он сам ищет, на что направить свои усилия, знает, что ему необходимо сделать в первую очередь.

3. Соответственно, вовлеченность проявляется в более высоком уровне инициативности, желании совершенствовать себя и свою работу.

Вовлеченность напрямую влияет на производительность труда, на развитие компании за счет инициативы снизу. Давно замечено, что гораздо легче принимать решения об изменениях в организации, если эти решения не навязываются, не спускаются сверху, а вызревают снизу. Тогда и сопротивление переменам меньше, и сроки внедрения инноваций сокращаются.

Условиями для формирования вовлеченности и корпоративного патриотизма являются сильная организационная культура, пример руководителя (как говорят, «вдохновляющее лидерство»), акцент на развитии талантов, культивируемое чувство ответственности, грамотная работа HR-отдела.

Вовлеченность персонала зависит как от политики компании, так и от самого сотрудника. Что может сделать руководство для повышения вовлеченности персонала? Прежде всего, создать особую атмосферу доверия, открытости, которая бы способствовала взаимодействию сотрудников в ходе решения рабочих вопросов. Многое зависит от информирования персонала, ведь одна из причин его сопротивления нововведениям — отсутствие грамотно налаженных внутренних коммуникаций. (Не владея информацией, человек боится нового, неясного, подозревает несправедливость там, где ее нет.) Важно отлаживать горизонтальные коммуникации, чтобы сотрудники не замыкались в границах своих отделов. Вовлеченность напрямую зависит от грамотной кадровой политики руководства, от системы отбора персонала и возможностей его карьерного роста. Если наиболее талантливые и активные сотрудники регулярно продвигаются по служебной лестнице, то вовлеченность повышается (в том числе новички получают возможность оценить свои перспективы в случае активной деятельности). Важнейшие факторы вовлеченности персонала, которые часто называют драйверами, представлены на рисунке 1.

Рисунок 1 – Факторы вовлеченности персонала

Нельзя требовать от сотрудников постоянного проявления вовлеченности. Часто множество корпоративных мероприятий, акций, конкуренции порождает элементарную усталость от вовлеченности и ее демонстрации. Вовлеченность падает, если сотрудник долгое время выполняет одну и ту же деятельность, не переключается на что-то другое, не участвует в проектной работе. Вовлеченность снижается при длительной работе в организации, когда сотрудник не меняет своей позиции в организационной структуре и не видит перспектив карьерного роста. Довольно часто приходится сталкиваться с падением уровня вовлеченности у новых сотрудников, если они постоянно наблюдают незаинтересованность, равнодушное отношение к работе со стороны сотрудников с большим стажем. (Например, когда любая инициатива «разбивается о стену», последние говорят: «Плавали, знаем!», «Ничего не выйдет», «Вы не первые» и т.п.)

Сегодня становится модно рассуждать не просто о вовлеченности и приверженности персонала, но и о корпоративном патриотизме. Корпоративный патриотизм — это высокая степень приверженности работников организации, желание поступаться личными интересами в интересах компании, эмоциональное сопереживание корпоративным проблемам, отвержение на подсознательном уровне предательства корпоративных интересов. Это высокий уровень лояльности сотрудника, сравнимый с идентичностью (по К. Харскому). Корпоративный патриот полностью ассоциирует себя со своей корпорацией, выступает от ее имени, чувствует себя, даже в обыденной жизни, представителем компании и носителем ее ценностей, демонстрируя «правильное» (с позиции корпоративной культуры) поведение.

Наиболее явно корпоративный патриотизм наблюдается в «клановых» азиатских организациях, прежде всего в Японии и Корее. Патриотизм проявляется в отношении к компании (полное разделение норм, ценностей и верований корпорации), отношении друг к другу (сплоченность, единение, коллективизм), отношении к руководству (уважение, смирение, отсутствие сомнений в правоте начальства, исполнительность), отношении к клиентам (сотрудник должен демонстрировать лояльность к организации, «заражать» своей любовью к компании своих клиентов, всегда думать о желаниях клиента).

Для усиления привязанности к фирме и формирования корпоративного патриотизма в азиатских компаниях делается акцент на длительном найме персонала, а также активно стимулируется общение и взаимодействие внутри компании. Ориентация на длительный (пожизненный) наем способствует большему отождествлению сотрудника со своей организацией. От стажа зависит и продвижение по службе, и вознаграждение. В японских организациях практически невозможно перейти в другую компанию с повышением (часто в новой компании стаж начинает считаться с нуля). Для занятия руководящих должностей используется внутренний отбор, что повышает мотивацию сотрудников и заинтересованность в сохранении работы. Обучение персонала за счет фирмы и частое повышение квалификации также направлены на усиление лояльности к организации. Для поддержания активного общения проводится множество церемоний и ритуалов, неформальные встречи с руководителем по окончании рабочего дня, реализуется политика «открытого офиса», т.е. максимально облегчается процесс взаимодействия (общие столовые, отсутствие кабинетной системы и организация рабочего пространства по принципу open space ).

В условиях развития глобализационных процессов и увеличения возможностей для социальной мобильности индивид все меньше отождествляет себя с какой-либо одной страной, перемещаясь из одной точки мира в другую, работая то в одном филиале корпорации, то в другом. Сегодня патриотизм перестает ассоциироваться только с национальными общностями и интересами. В ряде случаев приверженность корпорации, в особенности многонациональной, может стать даже более сильной и влиятельной детерминантой социального поведения, чем приверженность стране. Корпоративный патриотизм может не только заменять собой национальный патриотизм, но и усиливать его. Кроме того, сегодня организация перестает рассматриваться только как экономическая ценность, она создает свои культурные ценности, транслируя их широкой общественности. Так, ряд корпораций, типа Starbucks, Coca-cola, McDonalds, оказали огромное влияние на наш образ жизни, мировосприятие и даже на нашу систему ценностей. Эти корпорации создают особое культурное пространство, особый культурный контекст, в рамках которого развиваются особого рода корпоративные ценности.

В России корпоративный патриотизм, в определенной мере способствующий укреплению национального патриотизма, развит в таких корпорациях, как Газпром, Роснефть, РЖД и др. ОАО «Российские железные дороги» не случайно часто называют государством в государстве. Важнейшим элементом корпоративной культуры предприятий железнодорожного транспорта является социальная политика в отрасли, которая десятилетиями складывалась по разным направлениям (ведомственные детские сады и ясли, медицинские учреждения, базы отдыха). Сегодня, когда государ "ство все больше снимает с себя груз социальных обязательств и ответственность за решение социальных проблем, возрастает зависимость работников от работодателя в плане получения социальных льгот и гарантий. Многие исследователи отмечают повышение лояльности персонала по отношению к своей организации, прежде всего, в период экономических кризисов. Несмотря на трудности реформирования отрасли (необходимость сокращения затрат), концепцией развития железнодорожного транспорта предусматривается сохранение в рамках корпорации учреждений здравоохранения, пенсионных программ, организаций санаторно-курортного обслуживания, а также общедоступной сети предприятий торговли и общественного питания при условии, что их деятельность не приносит убытков.

В рамках системы организаций железнодорожного транспорта уже на протяжении более 150 лет особое значение придавалось семейным связям, преемственности поколений железнодорожников. Принято считать, что семейные связи вносят стабильность во взаимоотношения и повышают эффективность профессиональной деятельности в рабочих коллективах. Понимание и учет этого обстоятельства в кадровой политике ОАО «РЖД» является одним из элементов корпоративной культуры. Чаще всего организациям железнодорожного транспорта свойственна клановая организационная культура с акцентом на укреплении сплоченности, формировании благоприятной морально-психологической атмосферы в коллективе, использовании родственных связей, сохранении традиций и др.

Влияние семейных традиций велико не только в момент избрания профессии, но и в дальнейшем процессе развития работника. Семейные династии составляют базис корпоративной культуры отрасли и как ничто другое способны обеспечить трансляцию корпоративных ценностей от поколения к поколению. Когда почти треть работников заявляют, что они осознанно избрали своим местом работы железнодорожный транспорт, это говорит о силе и действенности корпоративной культуры. Вместе с тем такая сильная культура всегда рискует стать излишне консервативной и в известной степени «ксенофобской» относительно инноваций и изменений. Сегодня трудно представить себе «нежелезнодорожника» (по образованию, воспитанию, опыту работы или традициям семьи), занимающего достаточно высокий пост в отрасли. Слишком сложно ему будет адаптироваться к корпоративной культуре и коллективу, а коллеги все равно будут воспринимать его как «чужака». Однако современные реформы часто требуют прихода людей со стороны (чтобы повысить эффективность функционирования подразделений), реализации не только внутрикорпоративных ценностей, но и освоения опыта других организаций, успешно адаптировавшихся к вызовам рынка.

Для работников российских компаний всегда особое значение имел личностный фактор при формировании лояльности и вовлеченности. Российский работник лоялен не абстрактной организации, а руководителю и коллегам. Если использовать терминологию Ф. Тромпенаарса и Ч. Хэмпден-Тернера, то российская деловая культура является диффузной. В диффузной культуре к работнику относятся как к целостной личности, обладающей совокупностью самых разнообразных качеств. (В противопоставляемой ей специфичной культуре к работнику относятся только как к профессионалу, выполняющему четко очерченный круг обязанностей. Здесь человек приходит на работу именно для того, чтобы работать.) Российская деловая культура характеризуется глубокими межличностными контактами, проявлением личностных симпатий, привнесением элементов личной жизни в рабочую среду (например, празднование дней рождения, совместный отдых, «корпоративы»). Часто главным фактором удержания талантливого и перспективного сотрудника в российской организации становится хороший, дружный коллектив, который не хочется потерять (даже если другие организации «сулят золотые горы»). Вообще, российский бизнес — это бизнес «отношенческий», где всегда была высока роль личных связей, разного рода обменов деловыми и личными услугами.

Заключение

Эффективность любой организации напрямую зависит от качества человеческих ресурсов. Приверженность и лояльность персонала выступают ключевыми факторами успеха, обеспечивающими высокую производительность, сплочённость коллектива и достижение стратегических целей.

Опорно-логическая схема по теме

Таким образом, изучение темы показывает, что приверженность и лояльность персонала играют важнейшую роль в успешном функционировании любой организации. Эти понятия охватывают широкий спектр социально-психологических установок, которые проявляются в различных формах: эмоциональной, инструментальной и нормативной приверженности. Поддержание высокой степени лояльности среди сотрудников способствует стабильности, увеличению производительности и укреплению репутации компании. Однако формирование приверженности требует внимательного учета факторов, влияющих на мотивацию и удовлетворенность персонала, таких как справедливая компенсация, эффективное управление коммуникациями и создание благоприятной корпоративной культуры. В конечном итоге, вовлеченность и корпоративный патриотизм становятся ключевыми показателями успешного взаимодействия между сотрудниками и организацией, обеспечивая долгосрочный успех и устойчивое развитие бизнеса. Связь основных элементов рассмотренного вопроса представлена на рисунке 2.

Рисунок 2 – Опорно-логическая схема по теме

«Чек-лист» по усвоению материала

Я узнал(а), что:

4.4. Практическое задание: Приверженность персонала организации и корпоративный патриотизм

Вариант 11. Практическое задание: Приверженность персонала организации и корпоративный патриотизм

Задание: Проведите опрос среди сотрудников вашей текущей или предыдущей компании (или смоделируйте ситуацию). Используйте анкету, чтобы выявить уровень корпоративного патриотизма и приверженности персонала. Затем проанализируйте результаты и разработайте рекомендации по улучшению показателей.

Ожидаемые результаты:

• Проведение опроса с использованием метода анкетирования.

• Составление отчёта с анализом полученных данных.

• Предложения по улучшению корпоративного патриотизма и приверженности сотрудников

Практическое задание

Шаг 1: Подготовка анкеты

Для проведения опроса среди сотрудников необходимо разработать анкету, которая позволит измерить уровень корпоративного патриотизма и приверженности персонала. Анкету можно разделить на несколько блоков, затрагивающих различные аспекты лояльности и вовлеченности сотрудников.

Анкета направлена на оценку уровня приверженности и корпоративного патриотизма среди сотрудников компании. Она состоит из пяти частей:

1.  Общие сведения позволяют сегментировать респондентов по демографическим характеристикам и стажу работы.

2.  Оценка удовлетворенности работой фокусируется на текущем положении сотрудника, его профессиональном росте и признании со стороны руководства.

3.  Корпоративная культура и ценности исследуют восприятие общих принципов и ценностей компании, а также чувство принадлежности к команде.

4.  Коммуникации и взаимодействие касаются качества информационного обмена и отношений с руководством.

5.  Готовность остаться в компании отражает намерение сотрудника продолжить работу в данной организации и готовность рекомендовать её другим людям.

Использование такой анкеты позволяет получить комплексное представление о состоянии корпоративного патриотизма и лояльности сотрудников, что поможет руководству разрабатывать эффективные меры для их повышения.

Пример анкеты:

1.      Общие сведения:

o    Пол: 

§  Мужской 

§  Женский

o    Возраст: 

§  До 25 лет 

§  26–35 лет 

§  36–45 лет 

§  Старше 45 лет

o    Должность: 

§  Руководитель 

§  Специалист 

§  Младший специалист

o    Стаж работы в компании: 

§  Менее года 

§  От 1 до 3 лет 

§  Более 3 лет

2.      Оценка удовлетворенности работой:

o    Насколько вы удовлетворены своей текущей должностью? 

§  Совершенно неудовлетворён 

§  Скорее неудовлетворён 

§  Нейтрально 

§  Скорее удовлетворён 

§  Полностью удовлетворён

o    Как вы оцениваете возможности для профессионального роста в нашей компании? 

§  Очень низкие 

§  Низкие 

§  Средние 

§  Высокие 

§  Очень высокие

o    Оцените уровень признания ваших достижений руководством: 

§  Крайне низкий 

§  Низкий 

§  Средний 

§  Высокий 

§  Очень высокий

3.      Корпоративная культура и ценности:

o    Согласны ли вы с основными ценностями и миссией компании? 

§  Абсолютно не согласен 

§  Скорее не согласен 

§  Нейтрально 

§  Скорее согласен 

§  Полностью согласен

o    Чувствуете ли вы себя частью команды? 

§  Нет 

§  Иногда 

§  Да

o    Есть ли у вас ощущение принадлежности к компании? 

§  Нет 

§  Возможно 

§  Да

4.      Коммуникации и взаимодействие:

o    Достаточно ли вам предоставляется информация о происходящем в компании? 

§  Категорически недостаточно 

§  Недостаточно 

§  Вполне достаточно 

§  Больше, чем нужно

o    Удовлетворены ли вы взаимоотношениями с вашим непосредственным руководителем? 

§  Совсем не удовлетворён 

§  Скорее неудовлетворён 

§  Нейтрально 

§  Скорее удовлетворён 

§  Полностью удовлетворён

o    Обеспечена ли обратная связь от руководства? 

§  Никогда 

§  Редко 

§  Периодически 

§  Регулярно

5.      Готовность остаться в компании:

o    Планируете ли вы продолжать работать в нашей компании в ближайшие 2–3 года? 

§  Определенно нет 

§  Скорее нет 

§  Затрудняюсь ответить 

§  Скорее да 

§  Определенно да

o    Готовы ли вы рекомендовать нашу компанию друзьям и знакомым как хорошее место для работы? 

§  Определенно нет 

§  Скорее нет 

§  Затрудняюсь ответить 

§  Скорее да 

§  Определенно да

Шаг 2: Проведение опроса

После разработки анкеты проведите опрос среди сотрудников. Это можно сделать анонимно, используя онлайн-инструменты (например, Яндекс Forms), либо раздать бумажные версии анкеты. Рекомендуется собрать данные минимум от 20–30 сотрудников для получения репрезентативных результатов.

Результаты анкетирования

Анкета была заполнена 100 сотрудниками, и результаты распределились следующим образом:

1. Общие сведения:

• Пол:

o   Мужчины: 60%

o   Женщины: 40%

• Возраст:

o   До 25 лет: 10%

o   26–35 лет: 40%

o   36–45 лет: 30%

o   Старше 45 лет: 20%

• Должность:

o   Руководители: 20%

o   Специалисты: 50%

o   Младшие специалисты: 30%

• Стаж работы в компании:

o   Менее года: 10%

o   От 1 до 3 лет: 30%

o   Более 3 лет: 60%

2. Оценка удовлетворенности работой:

• Насколько вы удовлетворены своей текущей должностью?

o   Совершенно неудовлетворены: 5%

o   Скорее неудовлетворены: 10%

o   Нейтрально: 20%

o   Скорее удовлетворены: 45%

o   Полностью удовлетворены: 20%

• Как вы оцениваете возможности для профессионального роста в нашей компании?

o   Очень низкие: 10%

o   Низкие: 20%

o   Средние: 40%

o   Высокие: 20%

o   Очень высокие: 10%

• Оцените уровень признания ваших достижений руководством:

o   Крайне низкий: 5%

o   Низкий: 15%

o   Средний: 50%

o   Высокий: 20%

o   Очень высокий: 10%

3. Корпоративная культура и ценности:

• Согласны ли вы с основными ценностями и миссией компании?

o   Абсолютно не согласны: 5%

o   Скорее не согласны: 10%

o   Нейтрально: 20%

o   Скорее согласны: 45%

o   Полностью согласны: 20%

• Чувствуете ли вы себя частью команды?

o   Нет: 10%

o   Иногда: 20%

o   Да: 70%

• Есть ли у вас ощущение принадлежности к компании?

o   Нет: 10%

o   Возможно: 20%

o   Да: 70%

4. Коммуникации и взаимодействие:

• Достаточно ли вам предоставляется информация о происходящем в компании?

o   Категорически недостаточно: 5%

o   Недостаточно: 15%

o   Вполне достаточно: 50%

o   Больше, чем нужно: 30%

• Удовлетворены ли вы взаимоотношениями с вашим непосредственным руководителем?

o   Совсем не удовлетворены: 5%

o   Скорее неудовлетворены: 10%

o   Нейтрально: 20%

o   Скорее удовлетворены: 45%

o   Полностью удовлетворены: 20%

• Обеспечена ли обратная связь от руководства?

o   Никогда: 5%

o   Редко: 15%

o   Периодически: 40%

o   Регулярно: 40%

5. Готовность остаться в компании:

• Планируете ли вы продолжать работать в нашей компании в ближайшие 2–3 года?

o   Определенно нет: 5%

o   Скорее нет: 10%

o   Затрудняюсь ответить: 20%

o   Скорее да: 45%

o   Определенно да: 20%

• Готовы ли вы рекомендовать нашу компанию друзьям и знакомым как хорошее место для работы?

o   Определенно нет: 5%

o   Скорее нет: 10%

o   Затрудняюсь ответить: 20%

o   Скорее да: 45%

o   Определенно да: 20%

Шаг 3: Анализ результатов

После сбора данных выполнен статистический анализ, используя таблицы и диаграммы для визуального представления результатов. Основные направления анализа:

·          Уровень удовлетворенности: Сколько процентов сотрудников удовлетворены своей работой?

·          Профессиональный рост: Какие группы сотрудников чувствуют нехватку возможностей для роста?

·          Признание достижений: Есть ли различия в восприятии между руководителями и специалистами?

·          Ценности и миссия: Насколько сотрудники идентифицируются с ценностями компании?

·          Отношения с руководством: Насколько распространены положительные и отрицательные отзывы о взаимодействии с начальством?

·          Будущее в компании: Какой процент сотрудников планирует остаться в ближайшее время

Группа респондентов охватывает широкий возрастной диапазон, с наибольшей долей сотрудников в возрасте 26–35 лет. Мужчин в выборке больше, чем женщин, что соответствует общему составу многих компаний. Наибольшую долю составляют специалисты среднего звена, что делает их мнение важным индикатором состояния корпоративной культуры. Большинство сотрудников имеют значительный стаж работы в компании (более 3 лет), что говорит о стабильной рабочей среде.

Шаг 4: Предложения по улучшению

1. Удовлетворенность работой:

• Проблема: Наличие значительной доли (15%) неудовлетворенных сотрудников.

• Решение: Провести интервью с неудовлетворенными сотрудниками для выявления конкретных проблем и их устранения. Внедрить регулярные опросы для мониторинга уровня удовлетворенности.

2. Возможности для профессионального роста:

• Проблема: Четверть сотрудников считает возможности для роста низкими.

• Решение: Разработать программы карьерного роста и профессионального развития, ясно объясняющие карьерные пути внутри компании.

3. Признание достижений:

• Проблема: 20% сотрудников считают признание их достижений низким.

• Решение: Внедрить систему регулярного признания заслуг сотрудников, включающую публичные благодарности и премии.

4. Корпоративная культура и ценности:

• Проблема: Около трети сотрудников нейтральны или несогласны с ценностями компании.

• Решение: Укреплять корпоративную культуру через мероприятия, нацеленные на обсуждение и продвижение ценностей компании.

5. Коммуникации и взаимодействие:

• Проблема: Недостаточная информированность и обратная связь.

• Решение: Улучшить информационную политику компании, обеспечивать регулярную обратную связь и вовлекать сотрудников в принятие решений.

6. Готовность остаться в компании:

• Проблема: Почти треть сотрудников сомневаются в продолжении работы в компании.

• Решение: Увеличить вовлеченность сотрудников, улучшив рабочие условия, предлагая возможности для личного и профессионального роста.

Варианты представления рекомендаций приведены в таблице 2 и на рисунке 3.

Таблица 2 – Пример представления рекомендаций

Рисунок 3 – Пример представления рекомендаций

Заключение

Результаты анкетирования выявили сильные и слабые стороны корпоративной культуры и лояльности сотрудников. Для повышения приверженности и корпоративного патриотизма рекомендуется сосредоточиться на устранении выявленных недостатков, таких как неудовлетворенность, ограниченные возможности для роста и слабое признание заслуг.

Список литературы

1.  Актуальные проблемы управления человеческими ресурсами : учебник и практикум для вузов / ответственные редакторы С. А. Барков, В. И. Зубков. — Москва : Издательство Юрайт, 2025. — 185 с. — (Высшее образование). — ISBN 978-5-534-17970-5. — Текст : электронный // Образовательная платформа Юрайт [сайт]. с. 113 — URL: https://urait.ru/bcode/568781  (дата обращения: 06.01.2025).

2.  Казакова, Н. А.  Современный стратегический анализ : учебник и практикум для вузов / Н. А. Казакова. — 3-е изд., перераб. и доп. — Москва : Издательство Юрайт, 2023. — 469 с. — (Высшее образование). — ISBN 978-5-534-11138-5. — Текст : электронный // Образовательная платформа Юрайт [сайт]. — URL: https://urait.ru/bcode/511185 (дата обращения: 10.02.2025).

3.  Кибанов, А. Я. Управление персоналом организации : учебник / под ред. А. Я. Кибанова. — 4-е изд., доп. и перераб. — Москва : ИНФРА-М, 2024. — 695 с. — (Высшее образование). - ISBN 978-5-16-019770-8. - Текст : электронный. - URL: https://znanium.ru/catalog/product/2136701 ; (дата обращения: 10.02.2025). – Режим доступа: по подписке.

4.  Кибанов, Ардальон Яковлевич. Управление персоналом организации: стратегия, маркетинг, интернационализация [Электронный ресурс] : учебное пособие / А. Я. Кибанов, И. Б. Дуракова.- Москва : ИНФРА-М, 2020. - 301 с. - Режим доступа: http://znanium.com/catalog.php?bookinfo=537868

5.  Красноярский центр научно-технической информации и библиотек (КрЦНТИБ) : сайт. – Красноярск. – URL: http://dcnti.krw.rzd. – Режим доступа: из локальной сети вуза.

5. ЗАДАНИЕ НА КОНТРОЛЬНУЮ РАБОТУ № 2

Решите представленную кейс – задачу согласно варианту. В конце задания в отдельном параграфе опишите, чему вы научились при его выполнении. Работа над этим параграфом поможет вам закрепить полученные знания и проанализировать процесс вашего обучения. Этот параграф не оценивается и не учитывается в лимите слов на задание.

Форма представления этого задания – доклад на совещании с иллюстрациями из презентации. Там, где это уместно, используйте для иллюстрации вашего анализа графики и диаграммы.

Настоящее задание разработано с целью помочь развить вашу компетентность как менеджера:

– при написании сообщений;

– при анализе внешних факторов, воздействующих на организацию;

– при планировании, управлении и проведении изменений в рабочей ситуации.

Ваш ответ не должен превышать 1500 слов (≈ 5 страниц) и 5-7 слайдов.

5.1. Варианты заданий на контрольную работу № 2

Выберите задание по варианту

5.2. Вариант 1.

Вариант 1. Прочитайте кейс «Каково кредо вашей службы управления персоналом?» и ответьте на вопросы.

Каково кредо вашей службы управления персоналом?

Миссия существует не только у компаний, но и у различных их подразделений. 29 мая 1953 г. Тензинг Норгей, представитель племени шерпа из Непала, и Эдмунд Хиллари из Новой Зеландии стали первыми людьми, покорившими Эверест. С тех пор многие прошли по их следам, но каждый раз покорение вершины оказывалось серьезным вызовом, препятствием, которое по многим причинам было непреодолимым. И одним из наиболее значимых факторов успеха стала возможность «пристегнуться» к тем, кто был готов и способен покорить вершину.

Для главы компании Franklin Covey Боба Уитмена, который сам являлся альпинистом, эта метафора легла в основание его видения компании, равно как и в основу концепции службы управления персоналом. Откуда бы вы ни черпали свое вдохновение для ее формулировки, специалисты по HR сходятся в том, что она должна быть тесно связана с миссией компании в целом и написана в соавторстве с вашим персоналом и руководителями корпорации.

Когда Уитмен стал генеральным директором Franklin Covey, после шестимесячного пребывания на этом посту в качестве испытательного срока, он начал процесс реорганизации, который привел к существенным изменениям в деятельности компании. В ходе реорганизации он стимулировал менеджеров к тому, чтобы они внимательно отбирали для дальнейшей работы в компании тех людей, которые были готовы «зацепиться за вершину».

Когда Памелла Уолш, заместитель директора по персоналу, приступила к формулировке миссии службы управления персоналом, она специально читала книгу о племени шерпа — тибетцах, которые заботятся о снаряжении и выступают в роли гидов для людей, осуществляющих восхождение на гималайские вершины. «Большинство членов племени шерпа, — заметила она, — не озабочены тем, достигнут ли они вершины. Они просто выполняют свою работу и хотят вернуться домой». Чем больше Уолш узнавала о Норгее, наиболее успешном представителе племени шерпа, тем больше параллелей она проводила между ним и ролью сотрудников службы управления персоналом. И те и другие выполняют функцию сопровождения, поскольку не являются теми, кто финансирует достижение вершины. «Но Норгей, — писала Уолш, — обладал такими качествами, без которых Хиллари даже не смог бы думать о том, чтобы достичь вершины».

Хотя большинство организаций обладают четко прописанной миссией, лишь некоторые из них связывают миссию HR с пониманием миссии организации в целом.

Эффективная миссия HR, тесно переплетенная с миссией организации, позволит службе управления персоналом перейти от исторически сложившейся административной роли к более продвинутой, стратегической роли в организации. «Поразительно, сколько служб управления персоналом начинают с составления концепции, даже не удосуживаясь ознакомиться с тем, что гласят основные положения их компании», — пишет Линда Форд, президент Ford Group, консалтинговой фирмы в Нью Йорке.

Сотрудники службы управления персоналом должны иметь четкое представление о тех ожиданиях, которые возлагает на них компания. «Я считаю, что служба управления персоналом допускает серьезную ошибку, когда при формулировке миссии замыкается только на себе и начинает вырабатывать основные положения концепции управления человеческими ресурсами», — говорит Аллисон Самроу, управляющий директор по развитию персонала в далласской компании People Solution Inc.

Миссия HR-службы должна выглядеть как составная часть организационного замысла и осуществлять свой вклад в его развитие. Никогда нельзя забывать, что HR существует в конкретном контексте — внутри более широкой организационной культуры, а организационная культура отторгает все то, что не соответствует ей.

Руководя группой менеджеров по персоналу, Памелла Уолш попросила своих сотрудников различить выдающихся представителей племени шерпа от обычных, опираясь на перечень качеств, которые указал Норгей в своих тезисах. После этого она предложила им выбрать те качества, которые, по их мнению, наиболее важны для сотрудников службы управления персоналом. Затем они перевели данные качества в слоганы и тем самым сформулировали основные положения миссии своей службы.

• Страсть. Мы страстно хотим достигнуть вершины. Мы не просто работаем с восьми до пяти. Мы хотим получить результат.

• Способность работать в команде. Нужно выстраивать систему отношений внутри организации.

• Соответствие. Мы стремимся быть подвижными, реагировать на изменения и оставаться на вершине — мы знаем, чего хотят от нас люди, которые финансируют восхождение на вершину.

• Знание территории. Мы постоянно пополняем знания о той области, по поводу которой мы принимаем решения и с которой мы взаимодействуем. Мы держим руку на пульсе.

Существует несколько способов, благодаря которым можно вовлечь людей в процесс формирования миссии. Например, можно собрать фокус-группу, предпринять специальное исследование, используя электронную почту или организуя виртуальные встречи, — таким образом, можно задействовать столько людей, сколько необходимо. Ведь нельзя же взять двух человек, усадить их и заставить сочинять основные положения миссии, а затем распространить их на 300 человек, входящих в службу управления персоналом гигантской корпорации?!

В данном случае миссия — это маркетинговое и коммуникационное средство, рассчитанное на особую аудиторию — менеджеров по персоналу. Необходимо выразить ценности в терминах, удобных для их понимания, а также обратить внимание на то, как миссия может помочь им. При этом желательно, чтобы миссия была понятна всем — высшему руководству, менеджерам, простым служащим, а также ключевым внешним аудиториям (потенциальным работникам, акционерам и т.д.).

Таким образом, миссия — это прежде всего средство мобилизации внутренней энергии персонала. Все действия, которые предпринимает специалист по управлению человеческими ресурсами, должны быть согласованы с миссией. Независимо от того, состоит ли служба управления персоналом из одного человека или из сотен сотрудников, каждый сотрудник должен жить в соответствии с миссией — в каждом слове, каждом действии.

Вопросы по кейсу:

1.  Какие еще аналогии (кроме альпинистской) могут быть подобраны при анализе особенностей работы службы управления персоналом?

2.  Сформулируйте миссию HR-службы в известной вам организации.

3.  В какой степени компетенции сотрудников HR-службы связаны с особенностями персонала? Нужно ли обязательно отражать эти особенности в миссии? Приведите примеры.

5.3. Вариант 2.

Вариант 2. Рассмотрите проблемы, связанные с профессиональной компетентностью менеджера по человеческим ресурсам

Модель компетентности менеджера по персоналу

Компетентность менеджера по персоналу включает в себя: (1) знание бизнеса и производства, позволяющее оценивать стратегические возможности компании; (2) владение методами управления персоналом по организационному планированию, формированию штата, развитию систем оценки и вознаграждений, коммуникаций; (3) умение управлять процессами изменения компании путем разработки нового видения бизнеса, внедрения инноваций и преобразований, создания системы взаимоотношений с внешней средой. Компетентность в каждой области содействует повышению производительности менеджеров по персоналу. Знание бизнеса дает 18% производительности; знание практик управления кадрами — 23%; управление изменениями — 41%. Таким образом, менеджер по персоналу — это производственный специалист, специалист по управлению персоналом и специалист по изменениям.

Кроме того, менеджер по персоналу должен иметь авторитет у сотрудников компании, который обусловливается (4) определенными индивидуальными качествами и аспектами поведения. Такими аспектами являются аккуратность (аккуратное исполнение своих обязанностей), последовательность (логичность и прогнозируемость действий), ответственность (своевременное выполнение обещаний в пределах бюджета), умение строить отношения (адекватное общение с равными по статусу, подчиненными и руководителями), относительное противостояние (умение не соглашаться и выдвигать аргументированные требования в нужное время, в нужном месте и в подходящей форме), оригинальное мышление (способность предложить новые перспективы для работы компании), конфиденциальность (строгая конфиденциальность в личных вопросах сотрудников), а также умения слушать и слышать.

Вопросы по кейсу:

1.  Проанализируйте «Модель компетентности менеджера по персоналу» Д. Ульриха.

2.  На основе предложенной модели составьте перечни профессиональных компетенций и личностных характеристик, которыми должны обладать менеджеры по найму персонала, по адаптации персонала, по обучению и развитию персонала, по аттестации персонала, по вознаграждениям персонала.

3.  Сравните между собой составленные вами перечни. Какие различия в них вы можете отметить?

4.  Подумайте, могут ли предъявляться особые требования к менеджерам по персоналу в конкретной организации. От чего и от кого это зависит?

5.4. Вариант 3.

Вариант 3. Кейс. Подводные рифы консалтинга

Истинной цифры никто не знает, но по экспертным оценкам емкость глобального рынка управленческого консалтинга составляет многие десятки миллиардов долларов. Консультанты слетаются на деньги, как пчелы на мед. Крупные компании любой отрасли окружены всевозможными консалтинговыми фирмами, которые пытаются «прокормить» своих исключительно дорогостоящих сотрудников. (К примеру, работа команды консультантов компании МсКinsеу на предприятии-заказчике обходится клиенту не менее чем в 250 000 долл. в месяц.)

Многие терпящие бедствие торговые марки пытались воспользоваться помощью консультантов. Они отдали им свои деньги, но реальной помощи по выходу из кризисной ситуации не получили. То, как консультанты проявили себя в работе с большими брендами, позволяет без преувеличения назвать их современными Робин Гудами, которые грабят богатых, но не отдают деньги бедным, а оставляют награбленное себе.

Компания Levi’s потратила 850 млн долл. на услуги Anderson Consulting, которая была призвана провести реинжиниринг и добиться повышения уровня обслуживания покупателей. Единственным результатом деятельности «опытных профессионалов» стало усиление неразберихи. Наводить же порядок пришлось совету директоров.

Компания АТ&Т израсходовала в свое время на оплату консультационных услуг той же компании более 87 млн. долл. Сотни компаний помельче заработали миллионы и миллионы долларов на метаниях АТ&Т из стороны в сторону между концепциями типа «трансформации бизнеса», «управления изменениями» и «реинжиниринга бизнес-процессов».

Крупные консалтинговые компании создают внутри и вокруг себя такую культуру, которая свойственна скорее юридическим фирмам. В них доминируют такие темы, как секретность и «привилегии клиента» (обязанность фирмы не распространять конфиденциальную информацию). Не удивительно, что клиенты не желают, чтобы их секреты обсуждались кем-либо, кроме сотрудников консалтинговой компании. Но одновременно это еще и идеальный повод не говорить с клиентом ни о чем, что может вызвать дискомфорт.

Сотрудники компании Monitor открыто признают, что большинство контрактов с консультантами оказываются напрасной тратой денег из-за завышенных обещаний. Здесь вступает в силу закон откровенности: «Признайте негатив, и клиент предоставит вам позитив». Позитив в данном случае — готовность клиента «развить бурную деятельность» и установить долгосрочные отношения (перевожу: поймать его на крючок).

Компании масштаба МсКinsеу стараются не связывать свою деятельность с конкретными тенденциями в консалтинге, однако фирмам поменьше без уникальной концепции не обойтись. Причем это необязательно должна быть идея — сойдет и так называемый инструмент менеджмента — различные матрицы, методы продвижения, методы оценки информации и т.п.

Компания Ваin & Со. из своего роскошного офиса на бостонской Копли-плас ведет наблюдение за 1300 консалтинговыми фирмами всего мира. Она настолько закрыта, что ее сотрудники не имеют права даже на визитные карточки. Говорят, что во время переговоров с клиентами в самолетах вместо реальных имен и названий они используют специальный код.

В последнее время Ваin & Со. изучала действенность многих инструментов менеджмента. В газете Wаll Street Journal была опубликована статья, в которой Ваin советует руководителям компаний «не подставляться под удары увлечений из категории средств менеджмента». Вероятнее всего, имелась в виду необходимость отделять «зерна» (услуги самой Ваin) от «плевел» (услуг остальных консультантов). Ваin понимает, что объективных данных о пользе или вреде активного использования инструментов менеджмента не существует, равно как не существует данных о полезности конкретных средств. Поэтому она утверждает, что в отсутствие информации необоснованная реклама «превращает выбор инструмента в опасную рулетку».

Учитывая, что очень немногие признаются в напрасной трате сотен тысяч долларов на подобные проекты, в высшей степени наглядной выглядит следующая статистика: 81% из 5600 опрошенных руководителей согласились, что им было обещано больше, чем они получили. (Менее «политкорректное» заявление — «Мы выкинули на ветер кучу денег».)

Одна из проблем предлагаемых инструментов менеджмента состоит в том, что они ориентированы на процессы. Используя аналогию с автомашиной, они способствуют ровной работе корпоративного «двигателя», но ничего не говорят о том, как разрабатывать или продвигать «автомобиль», от чего в конечном итоге и зависит успех. Другая проблема состоит в том, что конкуренты компании могут использовать аналогичные инструменты.

Когда в 1984 г. АТ&Т лишилась монополии на стационарную телефонную связь, ее руководство решило попробовать силы в других отраслях. Самая неудачная попытка была предпринята на рынке компьютеров, где бывшая монополия попробовала «догнать и перегнать» IВМ. В то время АТ&Т активно сотрудничала с консалтинговой организацией всемирно известного специалиста по конкуренции М. Портера. Эта консалтинговая структура высасывала миллионы долларов из АТ&Т как раз за разработку различных инструментов менеджмента. Где же были Портер со товарищи, когда их подопечным требовалась срочная помощь? Им следовало бы находиться в офисе главы АТ&Т и с пеной у рта доказывать ошибочность стратегии клиента. Но этого не произошло.

Хороший консультант должен искать правильный выход из ситуации с учетом возможностей компании, а не выдумывать новые названия и причудливые процедуры. 

Вопросы по кейсу:

1.  В чем состоят главные причины привлечения консультантов в компанию?

2.  Выделите те из них, которые вы считаете рациональными.

3.  Почему множественные неудачи консалтинговых фирм не сказываются на поступательной динамике рынка консалтинга? 

4.  Имеются ли, на ваш взгляд, существенные отличия ситуации с консалтингом в России и западных странах? 

5.  Каким образом следует выбирать консалтинговую фирму? Определите базовые критерии выбора консультантов.

5.5. Вариант 4.

Вариант 4. Кейс. Сложное решение

Однажды обратился за консультацией редактор газеты. Его некогда процветающее издание стало убыточным. У редактора было полгода на то, чтобы снова выйти на прибыль. Не удастся — издание закроется. За несколько дней консультант проанализировал ситуацию и выяснил, что из-за раздутого штата больше половины бюджета уходит на заработную плату. Консультант пришел к выводу, что как минимум треть сотрудников явно лишние. Их обязанности можно передать другим, а на сэкономленные деньги нанять энергичных менеджеров по рекламе и продажам. Консультант передал редактору список людей, которых следовало уволить. Тот посмотрел на список и сник: — Вы понимаете, вот этот человек проработал здесь пятнадцать лет. Ему скоро на пенсию, как же его выгонять?..

— А вот она живет без мужа, с двумя детьми… — Полностью согласен с вами, что без этого сотрудника можно обойтись, но он очень хороший человек, мы с ним почти приятели. Как же я скажу ему, что он уволен?..

Пройдя по всему списку ненужных для дела людей, он не смог найти ни одного сотрудника, которого бы ему не было жаль. Потом выяснилось, что он так никого и не уволил. Через полгода газета закрылась, и уволенными оказались все — и нужные, и ненужные. 

Вопросы по кейсу:

1.  Проанализируйте ситуацию с позиции отдельных сотрудников, коллектива редакции в целом, редактора (руководителя и предпринимателя). 

2.  На основе какого концептуального подхода, по вашему мнению, действовал руководитель? На каких ценностях базировался его управленческий подход? 

3.  Можно ли назвать подход управляющего человеколюбивым? Да или нет? Почему? 

4.  Как бы вы поступили на месте редактора? Какие решения приняли бы в подобной ситуации?

5.6. Вариант 5

Вариант 5. Кейс. Филантропия и управление персоналом в бизнесе династии Морозовых

Управленческие концепции воплощаются в конкретных делах. Впечатляет масштаб благотворительной деятельности в дореволюционной России, например представителей известной династии Морозовых (с начала XIX в.). Принадлежность Морозовых к старообрядчеству, верность религиозным и нравственным устоям предков обусловливала их гуманность к фабричным и служащим, постоянную заботу о людях. «Хлопчатобумажные короли» Морозовы, самые известные фабриканты в текстильной промышленности, постоянно заботились об улучшении условий жизни, труда и быта своих рабочих. Изрядную часть прибылей хозяева расходовали на социальную сферу.

Они создали при своих мануфактурах развитую систему социально-бытовых учреждений, включающих бесплатное жилье, больницы, приюты, школы для рабочих, гимназии, библиотеки, начальные и ремесленные училища, церкви. Со временем в результате развития социальной филантропии вокруг фабрик возникали целые «морозовские городки» из зданий жилого, хозяйственного и культурного назначения.

Владельцы строили многоэтажные общежития для рабочих. Но самое главное — эти общежития предназначались для вновь прибывших рабочих и являлись местом их временного проживания. Кадровым рабочим, мастерам и инженерам, положительно зарекомендовавшим себя на службе, Морозовы предоставляли ссуду на льготных условиях для постройки собственных домов.

В 1896 г. Савва Тимофеевич Морозов перевел рабочих с 12-часового на 9-часовой рабочий день. Рабочие Саввы зарабатывали на 23% больше, чем в среднем по стране. Братья Морозовы, и прежде всего Арсений Иванович Морозов, щедро выделяли средства на поддержку своих рабочих и служащих: на помощь нуждающимся, потерявшим кормильца, на выплату пособий ученикам из малоимущих семей, на лечение ветеранов своих фабрик, на крестины, венчания и т.п. В 1913 г. тверские Морозовы открыли в трех верстах от Гагр санаторий для своих рабочих. Строительство и содержание санатория производилось полностью за счет владельцев бизнеса. Помимо участия в распространении образования в рабочей среде потомки Захара Морозова также занимались пропагандой и развитием спорта в своем регионе. На морозовские средства был построен велотрек, оборудован ипподром. Для организации досуга рабочих Иван Викулович соорудил два футбольных стадиона, при помощи английских специалистов пропагандировал этот вид спорта. Занимались хозяева и организацией досуга своих рабочих. При фабрике Богородско-Глуховской мануфактуры был создан рабочий хор под руководством А. П. Свешникова, в клубе появился свой оркестр, там же работал драмкружок для любителей театрального искусства. В 1902 г. на средства хозяев в Зуеве был организован народный хор, а также симфонический оркестр из рабочих. Совместно с наследниками Викулы Морозова в Зуеве были созданы Зимний и Летний театры. По завещанию Марии Федоровны Морозовой ею был оставлен благотворительный капитал. Владельцы мануфактуры (разных морозовских ветвей) постоянно заботились об улучшении условий жизни своих рабочих. Однако благотворительность не означает попустительство. Хозяев очень заботило отношение рабочих к делу. С нерадивыми, прогульщиками, лентяями и пьяницами велась борьба. Такие люди не задерживались на фабриках, от них избавлялись решительно и быстро. Чтобы обеспечить качество товаров, применялась система штрафов, которая существенно отражалась на заработной плате рабочих. 

Вопросы по кейсу:

1.  Почему многие предприниматели занимаются благотворительностью? Почему в постиндустриальном обществе идеи корпоративной социальной ответственности стали очень популярными? 

2.  Существуют ли реальные выгоды от благотворительности, проявляемой по отношению к персоналу организации? Почему с давних времен работодатели заботились о быте своих работников? 

3.  В каких организациях будет наибольшая отдача от вложений в социальную ответственность по отношению к работникам? В каких организациях такие вложения бесполезны? 

4.  Сравните вложения в благотворительность для работников компании с повышением оплаты их труда (при делении соответствующей суммы средств между всеми работниками). Какие преимущества и недостатки имеет в этом случае корпоративная социальная ответственность?  

5.7. Вариант 6

Вариант 6. Кейс. Однообразная работа

Однообразная работа — постоянное повторение одного и того же, одним и тем же способом — является для некоторых чем-то отталкивающим. Для меня мысль об этом полна ужаса; для других, даже для большинства людей, наказанием является необходимость мыслить. Идеальной представляется им работа, не предъявляющая никаких требований к творческому инстинкту. Средний работник ищет, к сожалению, работу, при которой он не должен напрягаться ни физически, ни особенно духовно.

Если человек не в состоянии без помощи машины заработать свой хлеб, то справедливо ли тогда отнимать у него машину лишь потому, что обслуживание ее монотонно? Или мы должны оставить его умирать с голоду? Не лучше ли помочь ему добиться приличных условий жизни? Может ли голод сделать человека счастливее? Если же машина, не будучи еще использована до пределов своей работоспособности, содействует, несмотря на это, благополучию рабочего, не увеличится ли значительно его благосостояние, если он станет производить еще больше, а следовательно, получать в обмен большую сумму благ?

Я не мог до сих пор установить, чтобы однообразная работа вредила человеку. Салонные эксперты, правда, неоднократно уверяли меня, что однообразная работа действует разрушительно на тело и душу, однако наши исследования противоречат этому.

У нас был рабочий, который изо дня в день должен был выполнять только одно единственное движение ногой. Он уверял, что это движение делает его одно сторон ним, хотя врачебное исследование дало отрицательный результат, он, разумеется, получил новую работу, при которой была занята другая группа мускулов. Несколько недель спустя он просил вернуть ему его старую работу.

Несмотря на это, вполне естественно предположить, что выполнение одного и того же движения в течение восьми часов в день должно оказать уродливое влияние на тело, однако ни в одном случае мы не могли констатировать этого. Наши люди обыкновенно перемещаются по их желанию; было бы пустейшим делом провести это всюду, если бы только наши люди были согласны. Однако они не любят никаких изменений, которые не предложены ими самими.

Некоторые из наших приемов, несомненно, весьма монотонны — настолько монотонны, что едва ли можно поверить, чтобы рабочий желал выполнять их продолжительное время. Одна из самых тупых функций на нашей фабрике состоит в том, что человек берет стальным крючком прибор, болтает им в бочке с маслом и кладет его в корзину рядом с собой. Движение всегда одинаково. Он находит прибор всегда на том же месте, делает всегда то же число взбалтываний и бросает его снова на старое место. Ему не нужно для этого ни мускульной силы, ни интеллигентности. Он занят только тем, что тихонько двигает руками взад и вперед, так как стальной крючок очень легок. Несмотря на это, человек восемь долгих лет остается на том же посту. Он так хорошо поместил свои сбережения, что теперь обладает состоянием около 40 000 долл. и упорно противится всякой попытке дать ему другую работу.

Вопросы по кейсу:

1.  Какие ценности содержит управленческая философия Г. Форда? Поразмышляйте над вопросами, которые он ставит.

2.  На чем основано управление рабочими? Какие средства управления при этом используются?

3.  Как можно объяснить поведение рабочих?

4.  Подумайте об обосновании «человечности» в сфере индустрии.

5.  Как вы думаете, являются ли рассмотренные примеры достоянием истории или они возможны и в постиндустриальную эпоху? Почему?

5.8. Вариант 7

Вариант 7. Кейс «Любовь и качественные воротнички»

Прочитайте кейс «Любовь и качественные воротнички», составленный по отрывку из «Американской трагедии» Т. Драйзера, и ответьте на вопросы.

Это была штамповочная — особая комната, где штемпелевали перед шитьем выкроенные воротнички; ежедневно сюда из закройной, находившейся этажом выше, доставляли от семидесяти пяти до ста тысяч дюжин непростроченных воротничков всех фасонов и размеров. Здесь девушки-работницы ставили на каждый воротничок клеймо, в соответствии с прикрепленным к каждой пачке ярлычком, указывающим размер и фасон. Обязанности помощника заведующего в этой комнате были несложны: наблюдать за порядком и за тем, чтобы работа шла без перерывов. Кроме того, надо следить, чтобы все эти семьдесят пять или сто тысяч дюжин воротничков были должным образом проштемпелеваны и переданы в находящийся по соседству швейный цех и чтобы в приходной книге была сделана соответствующая запись. И наконец, нужно аккуратно записывать, сколько дюжин воротничков проштемпелевала каждая работница, так как плата тут сдельная.

Итак, здесь имелась небольшая конторка и на ней книги для всех этих записей. Кроме того, сюда же попадали нанизанные для удобства на специальные наколки те самые ярлыки, которые при раскройке прикреплялись к каждой пачке воротничков: штамповщицы снимали их и передавали помощнику заведующего для учета. Словом, это была самая несложная конторская работа; в прошлом эту должность занимали юноши, девушки, старики или пожилые женщины, смотря по тому, кто оказывался в данный момент под рукой.

Занятая своими мыслями, Роберта в то же время, как и все остальные работницы, продолжала быстро штемпелевать лежавшие перед ней воротнички — и вдруг заметила, что проштемпелевала номером 16 пачку воротничков меньшего размера. Она с огорчением посмотрела на испорченную пачку и решила, что остается только одно: отложить ее в сторону и ждать замечания от кого-нибудь из начальства, может быть, от Клайда… или можно сейчас же отнести бракованные воротнички прямо к нему — это, пожалуй, лучше всего: тогда никто из мастеров не увидит их до Клайда. Так делали все девушки, когда ошибались. И все опытные работницы должны были сами следить за подобными ошибками.

Но сейчас, как не хотелось ей пойти к нему! Она вся дрожала от любовного чувства, так некстати вспыхнувшего в ней. В душе она боялась своей любви, и лишний раз подходить к своему возлюбленному в рабочей обстановке ей не хотелось. Она не решалась: это даст ему желанную возможность заговорить с нею, а самое страшное, что и для нее это желанная возможность. Она колебалась: с одной стороны, долг перед Клайдом как заведующим, с другой — верность прежним правилам поведения, столь противоположным этому новому властному стремлению к Клайду и подавленному желанию услышать, что он ей скажет… Наконец она взяла испорченную пачку воротничков и положила к нему на конторку. Руки ее дрожали, лицо побледнело, она задыхалась. А Клайд в это время тщетно пытался подсчитать по талонам выработку штамповщиц: мысли его были далеки от этих подсчетов. Потом он поднял голову.

Перед ним, наклонившись, стояла Роберта. Нервы его натянулись до предела, горло и губы пересохли: вот удобный случай, о котором он мечтал. Он видел, что Роберта едва не задыхается от волнения: она понимала, что поступает слишком смело и сама себя обманывает.

«Там, наверху, ошиблись с этой пачкой, — начала она, путаясь в словах, — а я не заметила, пока почти все не проштемпелевала. Это размер пятнадцать с половиной, а я почти на всех воротничках поставила шестнадцать. Простите меня, пожалуйста».

Вопросы по кейсу:

1.  Насколько совместимы стремление к производству качественной продукции и рутинная работа? Можно ли говорить о подлинном качестве товаров и услуг, если производство построено по принципу классического фордовского конвейера или технологии McDonalds?

2.  Могут ли неформальные отношения на производстве способствовать повышению качества продукции, или они всегда только снижают эффективность? От каких условий это зависит?

3.  Почему отсутствие страха (стеснения) перед начальством и доверительные отношения с ним считаются одним из важнейших условий качественной работы в современных организациях?

5.9. Вариант 8

Вариант 8. Приверженность персонала организации и корпоративный патриотизм

Первая концепция «Фабрики идей» появилась в компании «Мобильные телесистемы» (МТС) еще в кризисном 2008 г., когда в большинстве организаций считали, что только сокращение затрат на персонал может поддержать бизнес на докризисном уровне. Именно тогда компания задумалась о механизме, способном при минимальных издержках максимально задействовать идейный потенциал сотрудников для сохранения своих лидирующих позиций, несмотря на ухудшающуюся экономическую ситуацию в стране.

Концепция «Фабрики идей» была достаточно проста: любой работник может прислать свою идею на специальный электронный ящик; эту информацию просматривают и анализируют опытные эксперты, оценивая перспективы и экономический эффект от реализации инициативы в компании; самые успешные идеи тиражируются по всем регионам и странам присутствия МТС.

Рисунок 5 – Концепция фабрики идей

Основные этапы сбора и обработки предложений в «Фабрике идей»

Для стимулирования авторов лучших идей МТС использует как материальное, так и нематериальное поощрение. Денежное вознаграждение выплачивается в виде премии, размер которой коррелирует с ожидаемым для компании экономическим эффектом от предложенной инициативы. В качестве нематериального поощрения реализуется целый комплекс мероприятий. Одни из них направлены на создание соревновательной атмосферы — ежеквартальные рейтинги участников, конкурс «Лидер года в области инноваций». Другие обеспечивают сотруднику признание в коллективе — вручение почетных грамот и кубков в торжественной обстановке, размещение фото лучших новаторов на «Доске признания Лидеров и Экспертов», публикация интервью с активными участниками «Фабрики» на корпоративном портале, включение информации о реализованных инициативах и их авторах в отчеты для топ-менеджмента.

Компании удалось превратить простую копилку идей в важный инструмент мотивационной работы с персоналом. Самым главным элементом нематериального стимулирования стало прямое влияние участия в «Фабрике идей» на карьеру сотрудников — новаторы включаются в кадровый резерв МТС и на порядок быстрее продвигаются по карьерной лестнице. На большинство управленческих позиций в МТС объявляется открытый конкурс, в котором принимают участие как внешние, так и внутренние соискатели. Но даже сам факт подачи заявки на «Фабрику идей» положительно влияет на оценку кандидата в менеджеры.

Компания до сих пор успешно применяет начальную концепцию проекта. Однако в прошлом году «Фабрика» подверглась технологической модернизации путем внедрения единой автоматизированной системы обработки инициатив. Нововведение позволило в разы сократить время на экспертизу идей, устранило вероятность «дублей» уже на этапе подачи заявок, предоставило возможность голосования и обсуждения инициатив в режиме онлайн, а также упростило построение рейтинга уже реализованных в компании идей.

Одним из последних изменений в рамках «Фабрики» стало внедрение системы inhouse-разработок, направленной на стимулирование IT-специалистов предлагать свои разработки и продукты интеллектуального труда прежде всего своим непосредственным работодателям, а не вендорам (поставщикам) или другим компаниям. Система предоставляет сотрудникам, отлично разбирающимся в бизнес-процессах МТС, выгодные условия для создания новых продуктов, сервисов и программного обеспечения, изначально ориентированных на внедрение в компанию МТС.

В рамках этой inhouse-модели авторы лучших идей получают денежную премию с учетом экономического эффекта от предложенного проекта, а работодатель — патент на разработки и возможность их первоочередной реализации. За время существования «Фабрики идей» сотрудники прислали более 12 тыс. решений, 900 из которых уже реализованы в компании. Прямой доказанный экономический эффект для корпорации составил более 37 млн долл., не считая косвенного влияния — привлечения и удержания лучших кадров на рынке. Наибольшее позитивное влияние на доходы компании оказала практика тиражирования лучших инициатив в регионах.

«Фабрика идей» повлияла не только на бизнес компании, но и на персонал. За последние два года в МТС ощутимо выросли показатели вовлеченности сотрудников в дела компании. Благодаря участию в разработке идей, сотрудники стали воспринимать планы развития корпорации как свои собственные, а не продиктованные сверху. Это способствовало повышению вовлеченности и ответственности персонала даже при выполнении самых сложных задач.

Рисунок 5 – Основные принципы работы с идеями

Вопросы по кейсу:

1.  Как концепция «Фабрики идей» способствует развитию приверженности персонала и укреплению корпоративного патриотизма?

2.  Какие механизмы материального и нематериального поощрения используются в «Фабрике идей» для повышения мотивации сотрудников?

3.  Какое влияние оказывает участие в проекте «Фабрика идей» на карьерное продвижение сотрудников и их восприятие компании?

4.  Как модернизация системы через автоматизацию и внедрение модели inhouse-разработок отразилась на приверженности сотрудников и внутреннем климате в МТС?

5.10. Вариант 9

Вариант 9. Геймификация как технология повышения лояльности

Геймификация — это использование игровых практик в неигровых процессах. В геймификации сочетаются элементы игровых «механик», программ лояльности и поведенческой экономики. Один из примеров внедрения технологии геймификации — работа HR-отдела в белорусской компании «Альторос». Последние четыре года в коллективе регулярно выбирали лучших сотрудников: руководители голосовали за номинантов, которых выдвинули линейные менеджеры. Но с ростом компании этот подход исчерпал себя, и пришлось искать ему альтернативу. Кроме этого, стали очевидны области работы, где были необходимы улучшения: это обратная связь от коллег и местных руководителей, внутренние виртуальные коммуникации (рабочая почта, внутренний портал, блог, форум и даже внешние социальные сети).

В связи с этим геймификация стала осуществляться в социально-мотивационной сети «Пряники». В системе заводятся аккаунты на всех сотрудников, поэтому каждый из них потенциально может воспользоваться ее «плюшками» и возможностями. На практике платформой пользуются до 80 % сотрудников, насильно никого туда не загоняют. Основой системы является внутренняя виртуальная валюта — «пряник». Каждый сотрудник еженедельно на свой счет получает определенное количество таких «пряников» за свою работу. «Пряники» можно также получить от руководителя за выполнение какой-то задачи, напрямую не связанной с работой. «Пряниками» сотрудник может поблагодарить любого из коллег за помощь, хорошо выполненную работу и т.д. Виртуальную валюту, полученную в знак благодарности, можно потратить в интернет-магазине на небольшие подарки для себя.

Игра имеет и более серьезное продолжение. На критериях, в соответствии с которыми раздаются «пряники», основываются рейтинги сотрудников и процедуры оценки. В результате игры возникает коллективная оценка компетенций сотрудника и его личностных качеств. При этом критерии оценки формируются на основе ценностей, которые важны для руководства компании. Геймификация также дала возможность поощрять активность сотрудников, не связанную с выполнением рабочих задач, например подготовку внутреннего тренинга или доклада на конференции, публикации во внешнем корпоративном блоге, волонтерство и пр.

Вопросы по кейсу:

Проанализируйте кейс «Геймификация как технология повышения лояльности» и ответьте на следующие вопросы.

1.  Каким образом технология геймификации может использоваться для повышения эффективности работы организации?

2.  Как с помощью подобных методик повысить вовлеченность персонала?

3.  Можете ли вы указать негативные последствия использования геймификации в организации?

4.  Можете ли вы оценить эффективность внедрения социально-мотивационной сети «Пряники» в указанной компании?

5.11. Вариант 10

Вариант 10. Управление человеческими ресурсами в процессах слияния и поглощения компаний

На основе типологии организационных культур К. Камерона и Р. Куинна, заполните таблицу, показывающую особенности объединения компаний, имеющих различные типы конкурирующих культурных ценностей.

Последствия слияния компаний с разными типами организационной культуры

Определите все возможные сценарии поведения персонала при поглощении крупной зарубежной торговой сетью центрального продовольственного магазина, находящегося в собственности отечественных предпринимателей, в региональном центре России.

Вопросы по кейсу:

1.  Какие из этих сценариев кажутся наиболее реалистичными?

2.  Какие из них наиболее эффективны — (а) для самого персонала, (б) для нового собственника?

3.  От каких особенностей бизнеса это зависит?

4.  Определите специфику поведения различных групп работников в этой ситуации.

5.12. Вариант 11

Вариант 11. Кейс «Слияние в небывалую силу»

Ярким примером неудачного слияния, сопровождавшегося серьезным культурным конфликтом, является объединение немецкого концерна Daimler и американской компании Chrysler, состоявшееся в 1998 г. Генеральный директор немецкой, а затем и объединенной компании Юрген Шремп расценил объединение как «слияние равных, слияние роста и слияние в небывалую силу». А директор Chrysler Боб Итон утверждал по завершении сделки: «В течение пяти лет мы будем входить в тройку лидеров автомобильных компаний в мире». Стратегические преимущества сделки не подвергались сомнению. В целом, как предполагалось, у новой компании появлялись возможности достичь существенного увеличения экономических результатов и повысить эффективность посредством взаимовыгодной координации усилий в розничной продаже, закупках, распределении ресурсов, дизайне продуктов, а также в сфере научно-исследовательских разработок. По оценкам многих экспертов, потенциал новой компании был очень высок, поскольку считалось, что объединяющиеся компании «исключительно удачно дополняют друг друга» в плане производства и маркетинга.

Однако несмотря на оптимистичные прогнозы и казавшиеся безоблачными перспективы, на практике компании столкнулись с серьезными трудностями и проблемами. Многие из них были связаны с персоналом и поначалу казались малозначительными. Возникали неожиданные «бытовые» вопросы: как вести измерения — в сантиметрах или в дюймах; разрешить ли работникам курить и пить пиво за обедом, как привыкли немцы, или должен превалировать пуританский американский подход; каким должен быть официальный язык компании; каков должен быть распорядок дня в ней.

С самого начала совершения сделки никто не задумывался о возможном столкновении культур в рассматриваемых компаниях. «Была проведена встреча менеджеров высшего звена. Они выглядели, как мы, говорили, как мы, ставили те же цели перед собой, и их английский был безупречен. Там точно не было никакого столкновения культур», — так говорил Роберт Луц, бывший вице-председатель Chrysler. Острые противоречия стали возникать непосредственно в процессе объединения. Компании принципиально отличались в философии бизнеса, структуре корпоративных иерархий и ценностей, моделях управления, системах оплаты труда, принципах контроля и отчетности, официальном языке и т.д.

Daimler-Benz была компанией с высоким уровнем формализации, большим количеством уровней иерархии и бюрократии, где решения принимались централизованным путем. Акцент в компании делался на процессах планирования, организации и контроля. Функциональные менеджеры с четко определенными «юрисдикциями» обладали многими полномочиями и помогали сотрудникам выполнять необходимые процессы.

Chrysler всегда позиционировала себя как «смелая и храбрая» компания, всегда готовая к риску. Это спасло ее от банкротства четыре раза, начиная со Второй мировой войны, и ее взрывные успехи после кризисов заработали ей репутацию компании, «которая всегда возвращается». Chrysler в качестве культурной основы своего функционирования выделяла постановку целей и мониторинг выполненных действий. Компанией традиционно руководили харизматические лидеры (наиболее известный из них Ли Якокка, автор всемирно известного бестселлера «Карьера менеджера»), которые непосредственно контактировали с нижестоящими сотрудниками вплоть до обычных рабочих. Иерархия не играла определяющей роли на данном предприятии.

Несмотря на то, что команда интеграции потратила несколько миллионов долларов на различные семинары, направленные на разъяснение культурных особенностей по таким темам, как «Сексуальные домогательства на рабочем месте в США» или «Основы немецкого этикета за столом», большие расхождения в стиле ведения бизнеса и способе управления остались неизменными.

После объединения лишь некоторые американцы сохранили свои позиции, а на многие высшие посты были назначены немецкие сотрудники. Несмотря на то, что совместное название Daimler-Chrysler и две параллельные структуры управления под руководством двух со-руководителей в отдельных штаб-квартирах должны были формировать имидж «слияния равных», было очевидно, что немецкий концерн стал преобладающим акционером в новой компании. Уже осенью 2000 г. цитированный выше Юрген Шремп заметил: «Наше заявление о слиянии компаний как равных было необходимо для того, чтобы заработать поддержку рабочих Chrysler и американской общественности, но мы никогда не думали, что это станет возможным в реальности». В результате слияния Chrysler не получил должного равного статуса. По заключению экспертов, американский динамизм исчез под тонким давлением Германии, но даже немцы не были достаточно сильны, чтобы навязать своих собственных менеджеров американским сотрудникам. В итоге тот же Шремп в отчаянии воскликнул: «Что случилось с динамичной, всемогущей “ковбойской” культурой, которую я купил?»

Напряжение между менеджерами и сотрудниками двух компаний постоянно нарастало, а их неприязнь и недоверие выражались в открытой форме. Некоторые немецкие руководители открыто заявили, что никогда не будут ездить на «крайслерах». Аналогичную позицию в отношении «мерседесов» заняли возмущенные менеджеры Chrysler.

Через несколько лет, прошедших после слияния, стало очевидно, что проблемы Daimler-Chrysler носят комплексный характер. Немцы теряли имидж производителей самых качественных автомобилей, а американцы — инновационность и демократизм своей компании. Неспособность менеджмента управлять объединенной компанией привела к массовому уходу самых талантливых сотрудников.

В 2007 г. объединение распалось. Chrysler был выкуплен американским независимым инвестиционным фондом Cerberus. Но «роман» американской компании с европейцами на этом не закончился. После технического банкротства в 2009 г. часть ее акций была продана итальянскому концерну Fiat. К 2014 г. он консолидировал в своих руках все 100 % акций Chrysler и объявил о создании компании Fiat Chrysler Automobiles со штаб-квартирой в Нидерландах. Это объединение прошло уже по сценарию поглощения.

Вопросы по кейсу:

Ознакомьтесь с материалом кейса «Слияние в небывалую силу» и ответьте на следующие вопросы.

1.  Каковы причины различия организационных культур Daimler и Chrysler? Можно ли их объяснить только разницей между немецкой и американской культурами (национальными характерами)? Как отражается на культуре компании ее история и позиционирование ее товаров и услуг на рынке?

2.  Как вы считаете, было бы более удачным объединение Daimler и Chrysler, реализованное в форме поглощения, а не слияния?

3.  Что необходимо было сделать менеджерам по персоналу для предотвращения конфликтов и столкновения культур в процессе объединения? На какие функции управления человеческими ресурсами нужно было бы обратить первостепенное внимание?

4.  Почему экономические, финансовые и маркетинговые преимущества, которые дает объединение, часто нивелируются проблемами, связанными с персоналом и организационной культурой? Значит ли это, что нужно объединять только те компании, которые обладают схожими культурами и кадровой политикой?

5.  Почему, имея негативный опыт слияния с немецким концерном, Chrysler вновь объединился с итальянским Fiat? Может ли быть это объединение успешным? На каких аспектах работы с человеческими ресурсами нужно сделать акцент руководству объединенной компании, чтобы избежать участи Daimler и Chrysler?

5.13. Вариант 12

Вариант 12. Стресс-менеджмент и синдром эмоционального выгорания. Практические задания

Рассмотрите две ситуации и выделите главные стрессогенные факторы, а также предложите сценарии общения и поведения людей, при которых стресс не возник бы или был бы минимальным. Проанализируйте ситуации с точки зрения возникновения синдрома эмоционального выгорания у врачей и преподавателей, используя факторные и процессуальные модели.

Ситуация 1. Прием у врача

В онкологический центр на обследование приходит уже немолодая женщина. Врач, мужчина примерно 40 лет, спокойно и вежливо беседует с ней, дает направление на анализы и назначает прием на день, когда они будут готовы. Пациентка является в указанное время. Врач говорит ей, что анализы готовы, но их еще не принесли из лаборатории. Предлагает подождать. Она ждет два часа в коридоре, боясь отлучиться. Анализов нет. Она предлагает врачу позвонить в лабораторию, он отказывается. Она вызывается сама сходить. Он не согласен. Прождав еще полчаса, она все-таки идет в лабораторию в другой корпус, где после долгих препирательств узнает, что все результаты анализов еще утром разнесли по кабинетам. С этой вестью она возвращается, но у врача уже другой пациент. Дождавшись своей очереди, она заходит в кабинет, где происходит следующей диалог.

Пациентка: Я была в лаборатории, мне сказали, что мои анализы давно у вас.

Врач: Но у меня их нет. Их обычно кладут на стол, видите — нет!

Пациентка: Может быть, их кто-то переложил?

Врач: Кто это будет делать? — берет ее медицинскую карту, открывает. — А! Так вот ваши анализы, их вложили в карту! — вчитывается в результаты. — Они сделали не совсем то, что нужно. Вам придется повторить их!

Пациентка: Как? Опять? Опять отпрашиваться с работы?

Врач: А кому это нужно? Мне или вам?

Пациентка: Я больше к вам не приду!

Врач: Это ваше дело.

Ситуация 2. Разговор в преподавательской

— Опять на какую-то учебу отправляют. Чему меня можно научить? Я двадцать лет сам студентов учу! Глаза б мои на них не глядели!

— Нет, вы программу посмотрите! Будут знакомить с новыми веяниями, приедет сам Перунин…

— Ну да, веяния, как же… опять ерунду напридумывали. А Перунина я знавал еще МНСом (младшим научным сотрудником). Что он нам может рассказать? Как правильно жениться, чтобы прослыть научным светилом?

— Так что, не пойдете на семинар?

— Придется… чтобы шеф не ругался. Приду, отмечусь, а потом улизну побыстрее. Нет у меня времени по семинарам ходить.

— А на выставку по новым образовательным технологиям поедете?

— Нет у меня времени! Еще статья в сборник не дописана.

— Так вы ее уже второй год пишете!

— Сколько надо, столько и буду писать… мне от студентов житья нет, начальство озверело, еще коллеги будут морали читать!

5.14. Вариант 13

Вариант 13. Кейс «Колеса»

Ниже приводятся отрывки из романа Артура Хейли «Колеса». Работа на крупном американском предприятии по производству автомобилей показана глазами высшего управленца, руководителя среднего звена и рабочего у конвейера. Прочитайте три отрывка из романа и ответьте на вопросы.

Отрывок 1. Высший управленец

Первый вице-президент компании «Форд» готовился выехать в Детройтский аэропорт. Он уже позавтракал. Экономка принесла ему еду в… кабинет, где он с пяти утра читал докладные записки … и диктовал на пленку краткие распоряжения. Почти не поднимая глаз от стола — и когда появилась экономка, и во время еды, — он провернул за час кучу дел, на что у других ушел бы целый день, а то и больше. Большинство принятых им решений касалось строительства новых заводов или расширения уже существующих…

Первый вице-президент работал по двенадцать, а иногда и по четырнадцать часов в день, всегда в бешеном темпе и, как правило, семь дней в неделю. Сегодня, когда многие все еще будут спать, он уже будет лететь в Нью-Йорк на самолете компании и во время полета проведет с подчиненными совещание по сбыту. По прибытии на место он будет председательствовать на встрече представителей компании в различных районах страны, посвященной этому же вопросу. Сразу после этого ему предстоит непростой разговор с двадцатью торговцами автомобилями в Нью-Джерси, у которых есть серьезные претензии по части гарантийного ремонта и обслуживания. Затем он будет присутствовать в Манхэттене на обеде, устраиваемом съездом банкиров, и выступит сам с речью. А потом из него будут вытягивать потроха корреспонденты на пресс-конференции.

К вечеру тот же самолет компании примчит его назад в Детройт, где он будет принимать посетителей у себя в кабинете и заниматься текущими делами. В какую-то минуту к нему явится парикмахер, и он, не отрываясь от дел, даст себя подстричь. За ужином, который будет подан на крыше, этажом выше его кабинета, разгорится жаркая дискуссия с начальниками отделов по поводу новых моделей машин… потом он заедет в часовню при Похоронном бюро Уильяма Р. Хэмилтона отдать последнюю дань коллеге, умершему накануне от коронарной недостаточности — следствие перегрузки. Наконец вице-президент отправится домой — с портфелем, полным бумаг, которые он должен просмотреть к завтрашнему утру.

Отрывок 2. Менеджер среднего звена

Почему Мэтт Залески любил среды, объяснить было просто. Два дня отделяют среду от понедельника и столько же от пятницы. А понедельники и пятницы на автомобильных заводах из-за прогулов — самые тяжелые дни. Каждый понедельник куда больше рабочих, чем в любой другой день, не являются на работу, а за понедельником по числу прогулов следует пятница. Дело в том, что по четвергам обычно выдают жалованье, и многие рабочие предаются трехдневному запою или принимают наркотики, а по понедельникам отсыпаются или приходят в себя.

Таким образом, по понедельникам и пятницам все проблемы отступают на второй план, кроме одной, самой главной: как обеспечить выпуск продукции, несмотря на критическую нехватку рабочих. Людей переставляют, точно пешки на шахматной доске. Некоторых перебрасывают с той работы, к которой они привыкли, на ту, которую они раньше никогда не выполняли. Рабочим, обычно завинчивающим гайки на колесах, могут поручить установку передних крыльев, дав перед этим лишь минимальные инструкции, а то и никаких. Даже рабочих без особой квалификации, например, занятых погрузкой машин или уборкой помещений или взятых прямо из конторы по найму, могут направить туда, где образуется прорыв. И они иногда быстро осваиваются со своими временными обязанностями, а иногда целую смену пытаются приладить вверх тормашками шланг обогревателя или какую-нибудь другую деталь.

Отрывок 3. Рабочий

Автомобиль, над которым только что хлопотал рабочий, наставлявший Ролли, уже продвинулся дальше. И хотя конвейер вроде бы двигался медленно, на месте прежней машины уже стояла следующая. И болты в ней должен был крепить Ролли. Он схватил два болта и вскочил в машину. На ощупь нашел отверстие для одного из них и тут вдруг вспомнил, что забыл гаечный ключ. Выскочил назад. А когда снова влезал, не удержал тяжелый ключ — тот вырвался и чуть не раздавил ему пальцы, содрав с костяшек кожу. Ролли все-таки начал завинчивать болт, но не успел он закрепить его и наживить второй, как кабель натянулся: машина передвинулась по конвейеру.

Теперь ему уже было не достать ключом до второго болта. Он бросил его на дно кузова и быстро вылез из машины. В следующем автомобиле Ролли уже удалось вроде бы закрепить оба болта, хоть он и очень сомневался, все ли получилось как надо. Со следующей машиной дело пошло лучше и затем еще лучше. Постепенно он освоился с гаечным ключом — только уж больно он был тяжелый. Ролли обливался потом и еще раз умудрился ободрать руки. Только на шестой машине он вспомнил про третий болт, который надо было закреплять в багажнике. В ужасе Ролли посмотрел вокруг. Но, судя по всему, никто ничего не заметил.

Рядом с ним по обе стороны конвейера два человека монтировали колеса. Занятые собственной работой, они не обращали ни малейшего внимания на Ролли. Он крикнул одному из них:

— Послушай, я не все болты закрепил!

Не поднимая головы, рабочий ответил:

— Ну и плюнь! Давай работай. Дальше на конвейере исправят. — И, на секунду подняв глаза, добавил со смехом:

— Может быть.

Ролли стал теперь завинчивать и третий болт, крепящий багажник к шасси. Для этого ему пришлось ускорить темп. А кроме того, надо было с головой погружаться в чрево багажника, и когда он во второй раз вылезал оттуда, то больно ударился о крышку. У него потемнело в глазах, и, конечно, надо было бы немного передохнуть, но уже наползала следующая машина, и он, пошатываясь, продолжал работать.

Ролли постигал науку жизни: во‑первых, конвейер двигался быстрее, чем это казалось со стороны, и, во‑вторых, еще страшнее, чем темп, была неумолимость этого движения. Конвейерная лента ползла все вперед и вперед, ползла безостановочно и непреклонно, не считаясь с человеческими слабостями и мольбами. И остановить этот неудержимый поток мог лишь звонок на получасовой обеденный перерыв, сигнал об окончании смены или саботаж.

Уже на второй день работы Ролли стал саботажником. Если мог заметить брак, то фиксировал его; если же нет — машина следовала по конвейеру дальше. Было несколько случаев, когда мастер видел неполадки, но ничего не предпринимал.

Вопросы по кейсу:

1.  Сравните ритм работы каждого из персонажей. Чем он определяется? Кто из них, по вашему мнению, подвергается самым сильным стрессам? Обоснуйте свою точку зрения.

2.  Каким образом каждый персонаж борется с давлением обстоятельств? Чья работа самая творческая? Как это влияет на возможности борьбы со стрессом?

3.  Можно ли сказать, что работающие на заводе люди сами вгоняют себя в стрессовую ситуацию? Почему это происходит?

4.  Чем «страшна» работа на конвейере? Есть ли у нее что-либо общее с работой в офисе? Почему человек никогда не сможет целиком передать роботам повторяющуюся рутинную работу?

5.15. Вариант 14

Вариант 14. Кейс «Краудсорсинг в Fidor Bank»

Ознакомьтесь с материалом кейса «Краудсорсинг в Fidor Bank» и ответьте на вопросы.

Fidor Bank AG был основан в 2009 г. как интернет-банк, фокусирующийся на открытости, справедливости и всестороннем включении клиентов и заинтересованной общественности в процессы принятия решений. Банк специализируется в области финансовых услуг в Интернете с использованием Web 2.0 технологий. Банк имеет национальные и международные награды, в том числе награду «Самый инновационный банк в Германии», а также награду «Глобальная компания роста» Всемирного экономического форума (ВЭФ). Активы банка по итогам первого полугодия 2012 г. составляют €110 млн.

Счет FidorPay — основной продукт банка. Для пользования счетом достаточно e-mail, мобильного телефона или аккаунта в Twitter. FidorPay позволяет оплачивать продукты и услуги, брать кредит у банка и у других членов сообщества или одалживать деньги им, участвовать в коллективном финансировании бизнес- и благотворительных проектов, приобретать виртуальную валюту (для игр), открыть срочный депозит в любой из десяти валют или инвестировать в драгоценные металлы.

Офисов у банка нет, как и часов работы — операции можно совершать круглосуточно. Идентификацию можно пройти один раз в ближайшем отделении почты или через Интернет.

Краудсорсинг для Fidor Bank — это не отдельный проект, а принцип работы банка.

Основатель банка Маттиас Кронер так комментирует его работу: «Все, что делает Fidor Bank, это краудсорсинг»:

• продукты, которые банк предлагает оценить пользователям, выбирают сами пользователи;

• финансовые консультанты выбираются и оцениваются самими пользователями;

• пользователи предлагают новые продукты;

• пользователи обсуждают вопросы, связанные со сбережениями, самостоятельно ищут актуальную информацию по сбережениям и публикуют ее в сообществе.

С предложениями клиентов по продуктам и сервисам банка можно познакомиться всем желающим на странице сообщества банка (Fidor-сообщество). Сообщество ориентировано на пользователей, которые ищут диалога с банком на паритетных началах. Оно является одним из самых активных финансовых кругов в Германии. Технологическая платформа банка обеспечивает круглосуточное взаимодействие более чем 250 тыс. пользователей, сотрудников и членов правления банка. Чтобы вступить в сообщество, достаточно быть зарегистрированным в одной из социальных сетей.

Около 70 % членов сообщества — клиенты, у которых есть счет в банке. За время существования сообщества было получено более 3 тыс. предложений по управлению личными финансами; сгенерировано более 1300 предложений по новым продуктам и улучшению сервисов банка. Примером идеи, реализованной банком по предложению пользователей, стал индекс Quax, позволяющий видеть эффективность сберегательного счета в Fidor Bank в сравнении с другими финансовыми инструментами.

В области сбора средств от клиентов и заинтересованной общественности банк поддерживает проекты партнеров, такие как Startnext. Предложения на этом сайте интегрированы со счетами FidorPay. Любой клиент банка (частный или бизнес-клиент) может вместе с другими пользователями поддерживать творческие проекты или инвестировать в стартапы.

Около 30 % клиентов банка пользуются возможностью кредитовать друг друга через систему, организованную банком совместно с компанией Smava. Обращаясь за деньгами, человек должен предоставить некоторую информацию, по которой платформа оценивает уровень риска, относя его к определенной группе. Если уровень риска, например, С, то ставка будет около 8 %, если D, то 10 %, если E, то 12 %. Стороны сделки могут быть не знакомы между собой.

Банк имеет программу бонусов за социальную активность. Он поощряет пользователей за участие в обсуждениях, выплачивая от €0,25 за каждый комментарий, за агитацию друзей пользоваться услугами банка — €5.00. Существует система поощрений предложений и идей, внедренных банком — пользователь может получить за идею до €1000.

Вопросы по кейсу:

1.  Какие виды краудсорсинга использует компания? Для решения каких типов задач они используются?

2.  Возможно ли внедрение такой системы краудсорсинга или отдельных ее видов в российских банках? На российских предприятиях другой сферы деятельности? Аргументируйте свой ответ.

5.16. ПРИМЕР ВЫПОЛНЕНИЯ КОНТРОЛЬНОЙ РАБОТЫ №2

Пример выполнения контрольной работы №2

Доклад на тему: Приверженность персонала организации и корпоративный патриотизм на примере концепции «Фабрики идей» компании МТС»

Уважаемые коллеги, представляю вашему вниманию доклад на тему: «Приверженность персонала организации и корпоративный патриотизм на примере концепции «Фабрики идей» компании МТС».

Введение

В условиях кризиса 2008 года компания МТС разработала концепцию «Фабрики идей», направленную на максимальное использование идейного потенциала сотрудников для сохранения и укрепления своих позиций на рынке. Эта инициатива не только способствовала экономическому росту компании, но и оказала значительное влияние на мотивацию и приверженность персонала.

Основная часть

1.      Описание концепции «Фабрики идей»

o Любой сотрудник может предложить свою идею, которая затем анализируется экспертами на предмет перспективности и экономического эффекта.

o Лучшие идеи тиражируются по всем регионам и странам присутствия МТС.

o Основные этапы работы с предложениями включают сбор, анализ и реализацию идей.

2.      Механизмы поощрения

o Материальное поощрение: денежные премии, размер которых зависит от ожидаемого экономического эффекта.

o Нематериальное поощрение: создание соревновательной атмосферы через рейтинги и конкурсы, публичное признание в коллективе, включение в кадровый резерв и ускоренное карьерное продвижение.

3.      Влияние на карьеру сотрудников

o Участие в «Фабрике идей» положительно сказывается на оценке кандидатов на управленческие позиции.

o Новаторы включаются в кадровый резерв и быстрее продвигаются по карьерной лестнице.

4.      Модернизация системы

o Внедрение автоматизированной системы обработки инициатив сократило время на экспертизу и устранило дублирование идей.

o Появилась возможность онлайн-голосования и обсуждения инициатив, а также упрощение построения рейтинга реализованных идей.

o Внедрение системы inhouse-разработок для IT-специалистов, что позволяет создавать продукты и сервисы, ориентированные на нужды МТС.

5.      Результаты и влияние на персонал

o За время существования «Фабрики идей» сотрудники прислали более 12 тыс. решений, из которых 900 были реализованы.

o Прямой экономический эффект составил более 37 млн долларов.

o Повышение вовлеченности сотрудников и их ответственности за выполнение задач.

Заключение

Концепция «Фабрики идей» не только способствовала экономическому росту МТС, но и укрепила корпоративный патриотизм и приверженность персонала. Внедрение инновационных подходов к работе с идеями сотрудников и их поощрению стало важным фактором успеха компании в условиях кризиса и после него.

Ответы на вопросы

1.  Как концепция «Фабрики идей» способствует развитию приверженности персонала и укреплению корпоративного патриотизма?

o   Концепция предоставляет сотрудникам возможность активно участвовать в развитии компании, что способствует их идентификации с корпоративными целями и ценностями.

o   Публичное признание и карьерное продвижение новаторов усиливают их лояльность и приверженность компании.

2.  Какие механизмы материального и нематериального поощрения используются в «Фабрике идей» для повышения мотивации сотрудников?

o   Материальное поощрение: денежные премии, размер которых зависит от экономического эффекта.

o   Нематериальное поощрение: рейтинги, конкурсы, публичное признание, карьерное продвижение.

3.  Какое влияние оказывает участие в проекте «Фабрика идей» на карьерное продвижение сотрудников и их восприятие компании?

o   Участие в проекте ускоряет карьерное продвижение и улучшает оценку кандидатов на управленческие позиции.

o   Сотрудники начинают воспринимать планы развития компании как свои собственные, что повышает их вовлеченность и ответственность.

4.  Как модернизация системы через автоматизацию и внедрение модели inhouse-разработок отразилась на приверженности сотрудников и внутреннем климате в МТС?

o   Автоматизация ускорила процесс экспертизы идей и сделала его более прозрачным.

o   Внедрение модели inhouse-разработок стимулировало IT-специалистов предлагать свои решения внутри компании, что укрепило их лояльность и приверженность.

Благодарю за внимание!

6. ПРИМЕРНЫЕ ВОПРОСЫ ДЛЯ ЗАЩИТЫ КОНТРОЛЬНОЙ РАБОТЫ

Примерные вопросы для защиты контрольной работы

1.      Поясните, что такое краудсорсинг и какие существуют виды краудсорсинга.

2.      Перечислите основные принципы краудсорсинга.

3.      Объясните, чем отличается подбор персонала от его отбора.

4.      Перечислите традиционные и нетрадиционные методы отбора персонала.

5.      Укажите, какие критерии выбора сотрудников являются приоритетными в вашей стране.

6.      Обоснуйте преимущества использования краудсорсинга в системе подбора персонала.

7.      Назовите риски, связанные с использованием краудсорсинга.

8.      Охарактеризуйте этапы краудрекрутингового проекта.

9.      Выскажите мнение относительно перспектив развития краудрекрутинга в ближайшие годы.

10.   Дайте определение понятию «экономика знаний».

11.   Назовите основоположников теории "обучающейся организации" и изложите их основные постулаты.

12.   Опишите пять умений организации, которые легли в основу концепции "обучающейся организации" в США.

13.   Раскройте различия между европейской и американской интерпретациями концепции "обучающейся организации".

14.   Описать процесс развития концепции "обучающейся организации" в России.

15.   Перечислите методы, используемые в японской системе обучения сотрудников.

16.   Опишите европейский подход к обучению руководителей, приведите примеры из литературы и периодики.

17.   Объясните причины активного создания корпоративных университетов американскими компаниями.

18.   Приведите примеры методик, используемых для оценки эффективности обучения.

19.   Аргументируйте важность оценки не только реакции участников обучения, но и их практического применения знаний.

20.   Изложите основную цель и задачи использования ассессмент-центра.

21.   Определите ключевые роли специалистов, участвующих в проведении ассессмент-центра.

22.   Объясните отличие российских практик применения ассессмент-центра от международных.

23.   Дайте характеристику моделирующим упражнениям в контексте ассессмент-центра.

24.   Обозначьте преимущества использования тестовых психометрических методик и опросников.

25.   Подчеркните значимость интервью в процессе оценки компетенций сотрудников.

26.   Приведите примеры современных технологий, применяемых в системе мотивации и стимулирования трудовой деятельности.

27.   Объясните принцип геймификации и её воздействие на мотивацию сотрудников.

28.   Покажите, как искусственный интеллект может улучшить систему мотивации.

29.   Объясните важность персонализации мотивационных программ.

30.   Проанализируйте влияние технологий удалённой работы на мотивацию сотрудников.

31.   Рассказать о возможностях, которые предоставляют виртуальная и дополненная реальность в обучении и развитии сотрудников.

32.   Привести примеры поддержки мотивации сотрудников через корпоративные мобильные приложения.

33.   Объяснить, почему программы благополучия и заботы о здоровье важны для мотивации сотрудников.

34.   Дайте определение понятию бенчмаркинг и обоснуйте его значимость для современных организаций.

35.   Опишите основные этапы процесса бенчмаркинга.

36.   Приведите примеры успешного применения бенчмаркинга в различных отраслях.

37.   Укажите основные преимущества и недостатки бенчмаркинга.

38.   Поясните, как выбирать эталонные компании для проведения бенчмаркинга.

39.   Перечислите основные факторы, влияющие на вовлечённость сотрудников.

40.   Опишите методы измерения уровня вовлечённости.

41.   Охарактеризуйте три уровня вовлечённости сотрудников.

42.   Подчеркните преимущества высокой вовлечённости сотрудников для компании.

43.   Предложите меры, способствующие повышению уровня вовлечённости.

44.   Объясните, как HR-аналитика может помочь в оценке вовлечённости.

45.   Опишите метод измерения удовлетворённости клиентов и связь его с вовлечённостью сотрудников.

46.   Поясните, как социометрические исследования помогают в понимании вовлечённости.

47.   Перечислите типы анкет и опросов, используемых для оценки вовлечённости.

48.   Объясните, как изменения в корпоративной культуре могут влиять на уровень вовлечённости сотрудников.

49.   Опишите основные этапы оптимизации деятельности подразделения предприятия.

50.   Укажите внутренние и внешние факторы, влияющие на успешное выполнение функций подразделения.

51.   Объясните, как автоматизация рабочих процессов может воздействовать на производительность труда в подразделении.

52.   Разъясните различие между эффективностью и результативностью деятельности предприятия.

53.   Назовите критерии для оценки эффективности работы подразделения.

54.   Дайте определение понятия "аутплейсмент" и поясните его значимость для современных организаций.

55.   Опишите цели, преследуемые при внедрении программ аутплейсмента.

56.   Перечислите ключевые этапы предоставления услуг аутплейсмента.

57.   Объясните, как аутплейсмент помогает сотрудникам справиться с психологическими последствиями увольнения.

58.   Раскройте преимущества аутплейсмента для работодателей.

59.   Приведите примеры ситуаций, когда использование аутплейсмента особенно целесообразно.

60.   Объясните, каким образом внедрение программ аутплейсмента улучшает репутацию компании.

61.   Рассмотрите, как аутплейсмент может повлиять на мотивацию и продуктивность оставшихся сотрудников.

62.   Опишите разные форматы оказания услуг аутплейсмента.

63.   Объясните роль финансового консультирования в программах аутплейсмента.

64.   Поясните, как компетентностный подход содействует реализации стратегии роста.

65.   Объясните, почему в стратегии дифференциации особую ценность имеют творческие и аналитические способности сотрудников.

66.   Аргументируйте, какие компетенции считаются ключевыми в стратегии снижения издержек и как они способствуют достижению данной цели.

67.   Объясните, почему в стратегии диверсификации важна мультидисциплинарность сотрудников и как компетентностный подход поддерживает эту стратегию.

68.   Опишите, как компетентностный подход способствует международной экспансии компании в рамках стратегии интернационализации.

69.   Объясните, как компетентностный подход воздействует на мотивацию и стимулирование сотрудников в ходе организационного развития.

70.   Опишите вклад компетентностного подхода в управление карьерой сотрудников и его связь с организационным развитием.

71.   Дайте определение ключевым компетенциям и раскройте их роль в стратегическом планировании и развитии организации.

72.   Объясните, как компетентностный подход применяется при подборе и адаптации новых сотрудников в контексте избранной стратегии организационного развития.

73.   Приведите пример того, как компетентностный подход может применяться для оптимизации организационной структуры в условиях роста компании.

7. СПИСОК РЕКОМЕНДУЕМЫХ ИНФОРМАЦИОННЫХ РЕСУРСОВ

Список рекомендуемых информационных ресурсов

1.              Znanium : электронно-библиотечная система : сайт / ООО «ЗНАНИУМ». – Москва. 2011 – 2024. – URL: http://znanium.ru. – Режим доступа: по подписке.

2.              Актуальные проблемы управления человеческими ресурсами : учебник и практикум для вузов / С. А. Барков [и др.] ; ответственные редакторы С. А. Барков, В. И. Зубков. — Москва : Издательство Юрайт, 2024. — 185 с. — (Высшее образование). — ISBN 978-5-534-17970-5. — Текст : электронный // Образовательная платформа Юрайт [сайт]. с. 4 — URL: https://urait.ru/bcode/545117/   (дата обращения: 18.01.2025).

3.              Алексеева, М. Б.  Анализ инновационной деятельности : учебник и практикум для вузов / М. Б. Алексеева, П. П. Ветренко. — 2-е изд., перераб. и доп. — Москва : Издательство Юрайт, 2025. — 337 с. — (Высшее образование). — ISBN 978-5-534-14499-4. — Текст : электронный // Образовательная платформа Юрайт [сайт]. — URL: https://urait.ru/bcode/560646  (дата обращения: 18.01.2025).

4.              Асалиев, А. М. Экономика и управление человеческими ресурсами : учебное пособие / А. М. Асалиев, Г. Г. Вукович, Т. Г. Строителева. — Москва : ИНФРА-М, 2024. — 143 с. — (Высшее образование). - ISBN 978-5-16-018770-9. - Текст : электронный. - URL: https://znanium.com/catalog /product/2053223 (дата обращения: 18.01.2025). – Режим доступа: по подписке.

5.              Библиотека КрИЖТ ИрГУПС : сайт / Красноярский институт железнодорожного транспорта – филиал ИрГУПС. – Красноярск. – URL: http://irbis.krsk.irgups.ru/. – Режим доступа: после авторизации.

6.              Епишкин, И. А. Стратегическое управление человеческими ресурсами : учебно-методическое пособие для студентов магистратуры, обучающихся по направлению подготовки «Управление персоналом» / И. А. Епишкин, С. А. Шапиро. - Москва : РУТ (МИИТ), 2018. - 207 с. - Текст : электронный. - URL: https://znanium.com/catalog/product/1896548  (дата обращения: 10.02.2025). – Режим доступа: по подписке.

7.              Инновационный менеджмент в управлении человеческими ресурсами : учебник для вузов / А. П. Панфилова [и др.] ; под общей редакцией А. П. Панфиловой, Л. С. Киселевой. — Москва : Издательство Юрайт, 2024. — 313 с. — (Высшее образование). — ISBN 978-5-534-14222-8. — URL : https://urait.ru/bcode/543893

8.              Кадровая политика и кадровый аудит организации : учебник для вузов / Л. В. Фотина [и др.] ; под общей редакцией Л. В. Фотиной. — Москва : Издательство Юрайт, 2025. — 478 с. — (Высшее образование). — ISBN 978-5-534-14732-2. — URL : https://urait.ru/bcode/567626

9.              Казакова, Н. А.  Современный стратегический анализ : учебник и практикум для вузов / Н. А. Казакова. — 3-е изд., перераб. и доп. — Москва : Издательство Юрайт, 2023. — 469 с. — (Высшее образование). — ISBN 978-5-534-11138-5. — Текст : электронный // Образовательная платформа Юрайт [сайт]. — URL: https://urait.ru/bcode/511185 (дата обращения: 10.02.2025).

10.          Кибанов, А. Я. Управление персоналом организации : учебник / под ред. А. Я. Кибанова. — 4-е изд., доп. и перераб. — Москва : ИНФРА-М, 2024. — 695 с. — (Высшее образование). - ISBN 978-5-16-019770-8. - Текст : электронный. - URL: https://znanium.ru/catalog/product/2136701  (дата обращения: 10.02.2025). – Режим доступа: по подписке.

11.          Кибанов, А. Я. Экономика управления персоналом : учебник / А. Я. Кибанов, Е. А. Митрофанова, И. А. Эсаулова ; под ред. А. Я. Кибанова. — Москва : ИНФРА-М, 2023. — 427 с. — (Высшее образование: Бакалавриат). - ISBN 978-5-16-006018-7. - Текст : электронный. - URL: https://znanium.com/catalog/product/1939107  (дата обращения: 18.01.2025). – Режим доступа: по подписке.

12.          Кибанов, Ардальон Яковлевич. Управление персоналом организации: стратегия, маркетинг, интернационализация [Электронный ресурс] : учебное пособие / А. Я. Кибанов, И. Б. Дуракова.- Москва : ИНФРА-М, 2020. - 301 с. - Режим доступа: http://znanium.com/catalog.php?bookinfo=537868

13.          Концепция компетентностного подхода в управлении персоналом : монография / А.Я. Кибанов, Е.А. Митрофанова, В.Г. Коновалова, О.Л. Чуланова. — Москва : ИНФРА-М, 2024. — 156 с. + Доп. материалы [Электронный ресурс]. — (Научная мысль). — DOI 10.12737/852. - ISBN 978-5-16-009530-1. - Текст : электронный. - URL: https://znanium.ru/catalog/ product/2106198 (дата обращения: 18.01.2025). – Режим доступа: по подписке.

14.          Красноярский центр научно-технической информации и библиотек (КрЦНТИБ) : сайт. – Красноярск. – URL: http://dcnti.krw.rzd. – Режим доступа: из локальной сети вуза.

15.          Маслова, В. М.  Управление персоналом : учебник и практикум для вузов / В. М. Маслова. — 5-е изд., перераб. и доп. — Москва : Издательство Юрайт, 2023. — 451 с. — (Высшее образование). — ISBN 978-5-534-15958-5. — Текст : электронный // Образовательная платформа Юрайт [сайт]. — URL: https://urait.ru/bcode/510341

16.          Мещерякова, Елена Валентиновна. Особенности управления персоналом в среде цифровых технологий / Е. В. Мещерякова, Д. А. Лапковская. - Текст : электронный. - URL:http://irbis.krsk.irgups.ru/web/ index.php?LNG=&C21COM=S&I21DBN=IBIS&P21DBN=IBIS&S21FMT=fullwebr&S21ALL=%28%3C%2E%3EI%3D%2D103252225%3C%2E%3E%29&Z21ID=GUEST&S21SRW=AVHEAD&S21SRD=DOWN&S21STN=1&S21REF=3&S21CNR=20 // Кадровик. - 2021. - № 9. - С. 56-67.

17.          Национальная электронная библиотека : федеральный проект : сайт / Министерство Культуры РФ. – Москва, 2014 – 2024. – URL: https://rusneb.ru/. – Режим доступа: по подписке.

18.          Никишова, Мария. Управленческие решения в онлайне: цифровизация корпоративного управления / М. Никишова, И. Петрова, В. Соловьева. - Текст : электронный. - URL: http://irbis.krsk.irgups.ru/web/ index.php?LNG=&C21COM=S&I21DBN=IBIS&P21DBN=IBIS&S21FMT=fullwebr&S21ALL=%28%3C%2E%3EI%3D%2D341854752%3C%2E%3E%29&Z21ID=GUEST&S21SRW=AVHEAD&S21SRD=DOWN&S21STN=1&S21REF=3&S21CNR=20 // Акционерное общество. - 2022. - № 7. - С. 39-47

19.          Образовательная платформа Юрайт : электронная библиотека : сайт / ООО «Электронное издательство Юрайт». – Москва, 2020. – URL: https://urait.ru/. – Режим доступа: по подписке.

20.          Орлов, Сергей Николаевич. Внутренний аудит в современной системе корпоративного управления компанией : практическое пособие / С. Н. Орлов. - Москва : ИНФРА-М, 2022. - 284 с. . - (Наука и практика). - ISBN 978-5-16-101743-2. - URL: https://znanium.com/catalog/product/1817950  (дата обращения 21.03.2023). - Текст : электронный.

21.          Оценка деятельности службы управления персоналом и кадровых рисков. – Текст : электронный. – URL: http://irbis.krsk.irgups.ru/web /index.php?LNG=&C21COM=S&I21DBN=IBIS&P21DBN=IBIS&S21FMT=fullwebr&S21ALL=%28%3C%2E%3EI%3D005%2F%D0%9A%2038%2D312975%3C%2E%3E%29&Z21ID=GUEST&S21SRW=AVHEAD&S21SRD=DOWN&S21STN=1&S21REF=3&S21CNR=20 // Экономика управления персоналом : учеб. для ВУЗов / А. Я. Кибанов, Е. А. Митрофанова, И. А. Эсаулова. – М. : ИНФРА–М, 2015. – Гл. 8. – С. 334–378.

22.          ПОЛОЖЕНИЕ "Требования к оформлению текстовой и графической документации. Нормоконтроль" : принято решением Ученого Совета 22.02.2022 г., протокол № 6 ; утв. приказом директора от 25.02.2022 г. № ОУ-50. - Красноярск : КрИЖТ ИрГУПС, 2022. - 53 с. on-line - Вид и объём ресурса: Электрон. текстовые дан. - Систем. требования: Acrobat Reader 5.0 и выше. - ЭБ КрИЖТ ИрГУПС. - Б. ц.. - Текст : электронный.

23.          Российские железные дороги : официальный сайт / ОАО «РЖД». – Москва, 2003 – 2024. – URL: https://company.rzd.ru/.

24.          Соколова, Марина Михайловна. Управленческое консультирование : учебное пособие для вузов / М. М. Соколова. - Москва : ИНФРА-М, 2019. - 215 с. . - (Высшее образование - Бакалавриат). - ISBN 978-5-16-102695-3. - URL: https://new.znanium.com/catalog/document?id=343262  (дата обращения 27.08.2021). - Текст : электронный.

25.          Соломанидина, Т. О. Кадровая безопасность компании : учебное пособие / Т. О. Соломанидина, В. Г. Соломанидин. — 2-е изд., перераб. и доп. — Москва : ИНФРА-М, 2023. — 559 с. + Доп. материалы [Электронный ресурс]. — (Высшее образование). — DOI 10.12737/23580. - ISBN 978-5-16-018727-3. - Текст : электронный. - URL: https://znanium.com/catalog/product/ 2039129 (дата обращения: 18.01.2025). – Режим доступа: по подписке.

26.          Соломанидина, Татьяна Оттовна. Кадровая безопасность компании : учебное пособие для студентов высших учебных заведений / Т. О. Соломанидина, В. Г. Соломанидин ; рецензенты : Е. К. Самраилова, О. М. Ламскова. - 2-е изд., перераб. и доп. - Москва : ИНФРА-М, 2018. - 559 с. . - (Высшее образование - Бакалавриат). - ISBN 978-5-16-012411-7. - URL: https://znanium.com/catalog/document?pid=924774  (дата обращения 27.08.2021). - Текст : электронный.

27.          Справочник для специалистов по кадровому делопроизводству в ОАО "РЖД" / Открытое акционерное общество "Российские железные дороги". - М. : ОАО "РЖД", 2018. - 635 с. . - URL:http://irbis.krsk.irgups.ru/web/index.php?LNG=&C21COM=S&I21DBN=IBIS&P21DBN=IBIS&S21FMT=fullwebr&S21ALL=%28%3C%2E%3EI%3D331%2F%D0%A1%2074%2D623242%3C%2E%3E%29&Z21ID=&S21SRW=AVHEAD&S21SRD=DOWN&S21STN=1&S21REF=3&S21CNR=20 . - Текст : электронный.

28.          Университетская библиотека онлайн : электронно-библиотечная система : сайт / ООО «Директ-Медиа». – Москва, 2001 – 2024. – URL: https://biblioclub.ru/. – Режим доступа: по подписке.

29.          Управление персоналом в России: история и современность. Книга 1 : монография / под ред. А.Я. Кибанова. — Москва : ИНФРА-М, 2024. — 240 с. — (Научная мысль). — DOI 10.12737/3854. - ISBN 978-5-16-010226-9. - Текст : электронный. - URL: https://znanium.ru/catalog/product/2106201  (дата обращения: 10.02.2025). – Режим доступа: по подписке.

30.          Управление персоналом в России: новые функции и новое в функциях. Книга 4 : монография / под ред. проф. И. Б. Дураковой. — Москва : ИНФРА–М, 2023. — 242 с. — (Научная мысль). – ISBN 978–5–16–012762–0. – Текст : электронный. – URL: https://znanium.ru/catalog/product/2017324  (дата обращения: 18.01.2025). – Режим доступа: по подписке.

31.          Управление персоналом в России: парадигмы и практика. Книга 3 : монография / под ред. А.Я. Кибанова. — Москва : ИНФРА–М, 2024. — 174 с. — (Научная мысль). — DOI 10.12737/13349. – ISBN 978–5–16–011280–0. – Текст : электронный. – URL: https://znanium.ru/catalog/product/2133977 (дата обращения: 18.01.2025). – Режим доступа: по подписке.

32.          Управление персоналом в России: теория, отечественная и зарубежная практика. Книга 2 : монография / под ред. А. Я. Кибанова. — Москва : ИНФРА–М, 2020. — 283 с. — (Научная мысль). – ISBN 978–5–16–009810–4. – Текст : электронный. – URL: https://znanium.ru/catalog/ product/1039269 (дата обращения: 18.01.2025). – Режим доступа: по подписке.

33.          Управление персоналом организации: технологии управления развитием персонала : учебник / О.К. Минева, И.Н. Ахунжанова, Т.А. Мордасова [и др.] ; под ред. О.К. Миневой. — Москва : ИНФРА–М, 2021. — 160 с. — www.dx.doi.org/10.12737/18830. – ISBN 978–5–16–011743–0. – Текст : электронный. – URL: https://znanium.ru/catalog/product/1324015  (дата обращения: 18.01.2025). – Режим доступа: по подписке.

34.          Управление человеческими ресурсами: стратегии и инновации : учебник и практикум для вузов / под редакцией Н. А. Горелова. — 2-е изд., испр. и доп. — Москва : Издательство Юрайт, 2025. — 309 с. — (Высшее образование). — ISBN 978-5-534-16900-3. — Текст : электронный // Образовательная платформа Юрайт [сайт]. с. 1 — URL: https://urait.ru/bcode/561282/p.1 (дата обращения: 10.02.2025).

35.          Чуланова, О. Л. Современные технологии кадрового менеджмента: актуализация в российской практике, возможности, риски : монография / О. Л. Чуланова. — Москва : ИНФРА-М, 2020. — 364 с. — (Научная мысль). - ISBN 978-5-16-012782-8. - Текст : электронный. - URL: https://znanium.com/catalog/product/1042593  (дата обращения: 10.02.2025). – Режим доступа: по подписке.

36.          Электронная библиотека «УМЦ ЖДТ» : электронно-библиотечная система : сайт / ФГБУ ДПО «Учебно-методический центр по образованию на железнодорожном транспорте». – Москва, 2013 – 2024. – URL: http://umczdt.ru/books/. – Режим доступа: по подписке.

8. Электронные ресурсы удаленного доступа

1.    Журнал «БОСС. Бизнес: Организация, Стратегия, Системы». Аналитическое бизнес-издание. Раздел «Профессия — Босс». URL: http:// www.bossmag.ru.

2.    Журнал «Менеджмент в России и за рубежом». URL: http://mevriz.ru.

3.    Журнал «Эксперт». URL: http://www.expert.ru.

4.    Институт организационного и личностного развития «Эго-ресурс». URL: http://ego-resource.ru.

5.    Кафедра социологии и психологии управления Института социологии и управления персоналом (ИСУП) Государственного университета управления (ГУУ). URL: http://www.sociograd.ru.

6.    Международный журнал «Проблемы теории и практики управления». URL: http://uptp.ru.

7.    Открытая русская электронная библиотека. URL: http://orel.rsl.ru.

8.    Подборка электронных книг и статей по проблемам организационного поведения, организационной культуры и управления персоналом. URL: http://bigc.ru/publications/other/org_culture.

9.    Портал «Пси-фактор». URL: http://psyfactor.org.

10. Портал «Социология, экономика, менеджмент». URL: http://www. ecsocman.edu.ru.

11. Сайт социологии управления. URL: http://socyus.ru.

12. Харизматическое управление. URL: http://www.tonich.ru.

13. Электронная библиотека по социологии с оригинальными материалами и коллекцией тематических ссылок. URL: http://socioline.ru.

14. Электронные книги: менеджмент и управление предприятием. URL: http://www.aup.ru/books/i002.htm.

15. Электронный журнал «Работа с персоналом». URL: http://www. HR-Journal.ru.

16. Электронный журнал «Экономическая социология». URL: http:// www.ecsoc.msses.ru.