Современные проблемы управления персоналом \ Данилова А.С. ...

Вариант 3. Кейс. Подводные рифы консалтинга

Истинной цифры никто не знает, но по экспертным оценкам емкость глобального рынка управленческого консалтинга составляет многие десятки миллиардов долларов. Консультанты слетаются на деньги, как пчелы на мед. Крупные компании любой отрасли окружены всевозможными консалтинговыми фирмами, которые пытаются «прокормить» своих исключительно дорогостоящих сотрудников. (К примеру, работа команды консультантов компании МсКinsеу на предприятии-заказчике обходится клиенту не менее чем в 250 000 долл. в месяц.)

Многие терпящие бедствие торговые марки пытались воспользоваться помощью консультантов. Они отдали им свои деньги, но реальной помощи по выходу из кризисной ситуации не получили. То, как консультанты проявили себя в работе с большими брендами, позволяет без преувеличения назвать их современными Робин Гудами, которые грабят богатых, но не отдают деньги бедным, а оставляют награбленное себе.

Компания Levi’s потратила 850 млн долл. на услуги Anderson Consulting, которая была призвана провести реинжиниринг и добиться повышения уровня обслуживания покупателей. Единственным результатом деятельности «опытных профессионалов» стало усиление неразберихи. Наводить же порядок пришлось совету директоров.

Компания АТ&Т израсходовала в свое время на оплату консультационных услуг той же компании более 87 млн. долл. Сотни компаний помельче заработали миллионы и миллионы долларов на метаниях АТ&Т из стороны в сторону между концепциями типа «трансформации бизнеса», «управления изменениями» и «реинжиниринга бизнес-процессов».

Крупные консалтинговые компании создают внутри и вокруг себя такую культуру, которая свойственна скорее юридическим фирмам. В них доминируют такие темы, как секретность и «привилегии клиента» (обязанность фирмы не распространять конфиденциальную информацию). Не удивительно, что клиенты не желают, чтобы их секреты обсуждались кем-либо, кроме сотрудников консалтинговой компании. Но одновременно это еще и идеальный повод не говорить с клиентом ни о чем, что может вызвать дискомфорт.

Сотрудники компании Monitor открыто признают, что большинство контрактов с консультантами оказываются напрасной тратой денег из-за завышенных обещаний. Здесь вступает в силу закон откровенности: «Признайте негатив, и клиент предоставит вам позитив». Позитив в данном случае — готовность клиента «развить бурную деятельность» и установить долгосрочные отношения (перевожу: поймать его на крючок).

Компании масштаба МсКinsеу стараются не связывать свою деятельность с конкретными тенденциями в консалтинге, однако фирмам поменьше без уникальной концепции не обойтись. Причем это необязательно должна быть идея — сойдет и так называемый инструмент менеджмента — различные матрицы, методы продвижения, методы оценки информации и т.п.

Компания Ваin & Со. из своего роскошного офиса на бостонской Копли-плас ведет наблюдение за 1300 консалтинговыми фирмами всего мира. Она настолько закрыта, что ее сотрудники не имеют права даже на визитные карточки. Говорят, что во время переговоров с клиентами в самолетах вместо реальных имен и названий они используют специальный код.

В последнее время Ваin & Со. изучала действенность многих инструментов менеджмента. В газете Wаll Street Journal была опубликована статья, в которой Ваin советует руководителям компаний «не подставляться под удары увлечений из категории средств менеджмента». Вероятнее всего, имелась в виду необходимость отделять «зерна» (услуги самой Ваin) от «плевел» (услуг остальных консультантов). Ваin понимает, что объективных данных о пользе или вреде активного использования инструментов менеджмента не существует, равно как не существует данных о полезности конкретных средств. Поэтому она утверждает, что в отсутствие информации необоснованная реклама «превращает выбор инструмента в опасную рулетку».

Учитывая, что очень немногие признаются в напрасной трате сотен тысяч долларов на подобные проекты, в высшей степени наглядной выглядит следующая статистика: 81% из 5600 опрошенных руководителей согласились, что им было обещано больше, чем они получили. (Менее «политкорректное» заявление — «Мы выкинули на ветер кучу денег».)

Одна из проблем предлагаемых инструментов менеджмента состоит в том, что они ориентированы на процессы. Используя аналогию с автомашиной, они способствуют ровной работе корпоративного «двигателя», но ничего не говорят о том, как разрабатывать или продвигать «автомобиль», от чего в конечном итоге и зависит успех. Другая проблема состоит в том, что конкуренты компании могут использовать аналогичные инструменты.

Когда в 1984 г. АТ&Т лишилась монополии на стационарную телефонную связь, ее руководство решило попробовать силы в других отраслях. Самая неудачная попытка была предпринята на рынке компьютеров, где бывшая монополия попробовала «догнать и перегнать» IВМ. В то время АТ&Т активно сотрудничала с консалтинговой организацией всемирно известного специалиста по конкуренции М. Портера. Эта консалтинговая структура высасывала миллионы долларов из АТ&Т как раз за разработку различных инструментов менеджмента. Где же были Портер со товарищи, когда их подопечным требовалась срочная помощь? Им следовало бы находиться в офисе главы АТ&Т и с пеной у рта доказывать ошибочность стратегии клиента. Но этого не произошло.

Хороший консультант должен искать правильный выход из ситуации с учетом возможностей компании, а не выдумывать новые названия и причудливые процедуры. 

 

Вопросы по кейсу:

1.  В чем состоят главные причины привлечения консультантов в компанию?

2.  Выделите те из них, которые вы считаете рациональными.

3.  Почему множественные неудачи консалтинговых фирм не сказываются на поступательной динамике рынка консалтинга? 

4.  Имеются ли, на ваш взгляд, существенные отличия ситуации с консалтингом в России и западных странах? 

5.  Каким образом следует выбирать консалтинговую фирму? Определите базовые критерии выбора консультантов.