Проектирование систем обеспечения кадровой безопасности / Яркова ...

Управление трудом - деятельность, осуществляемая в рамках выбранной стратегии функционирования организации и формируемая в рамках кадровой политики [2].

Инновационность становится фактором устойчивости и перспективности предприятий. Следует выделить еще ряд обстоятельств, которые прямо или косвенно не только обосновывают возрастающую потребность организаций в инновационных кадровых технологиях, но и предопределяют основные направления их развития:

-     повышение уровня образованности персонала: разнообразно образованные сотрудники требуют большей свободы и самостоятельности на рабочем месте;

-     технологизация управления и производства: возникновение новых, прежде всего информационных и цифровых технологий;  

-     изменение состава рабочей силы: планирование трудовых ресурсов любой организации обязывает учитывать увеличение доли женщин, пожилых людей и других групп населения, что приведет к изменению ценностей организации и кадровых технологий;

-     возрастание роли технологий охраны здоровья и безопасности профессиональной деятельности: данная тенденция предполагает внедрение новых способов отбора и обучения персонала;

-     изменение роли топ-менеджмента: руководители организации в перспективе будут становиться все более активными участниками процесса развития персонала;

-     изменение роли менеджеров среднего звена: от традиционных обязанностей по сбору информации и надзору за исполнителями современные линейные руководители становятся “рычагом перемен” и инициаторами инноваций в организации;

-     формирование новой трудовой этики: в связи с развитием проектных и командных форм работы все больше внимания будет уделяться личности работника;

-     изменение роли служб управления персоналом в стратегическом планировании: понимание персонала как источника прибыли изменит сущность работы кадровых служб;

-     развитие процедур оценки достижений сотрудников: организации будут обязаны делиться доходами с работниками на основании более объективных и ориентированных на результат систем оценки персонального вклада;

-     новая кадровая политика: традиционное формальное иерархическое управление уступает место профессиональному управлению с большей ориентацией на человеческое достоинство.

Инновации выступают особым видом трудовой деятельности.

Термин “инновация” (от лат. in novatio — в направлении изменений) впервые появился в научных публикациях XIX в. Новую жизнь понятие “инновация” получило в работах австрийского экономиста Й. Шумпетера, анализировавшего изменения в развитии экономических систем в начале XX в.

В настоящее время существует некая двойственность в определении термина “инновация” (рис. 2.1): инновацию понимают и как деятельность, связанную с возникновением и применением нового явления, и как результат этой деятельности — сам новый объект (явление).

Рисунок 2.1 - Понятие инновации

Основные термины приведены в таблице 2.1.

Таблица 2.1 – Основные термины и определения

Направленность инноваций в управлении персоналом связана со следующими задачами.

Улучшение продуктивности деятельности. Продуктивность персонала будет расти, если компании будут включать в свою модель роста и успеха человеческий фактор, обучение и грамотное, рациональное управление, а также создавать обстановку рабочего процесса так, чтобы работники получали от него удовлетворение, что и будет сказываться на удержании лучших кадров. Например, внедрение новых технологий в организации труда путем перевода сотрудников на удаленный или дистанционный формат работы. Продуктивность удаленных сотрудников на 67% выше по сравнению с работающими в офисе. Продуктивность возрастает вследствие отсутствия свойственных людному офису отвлекающих факторов, экономии времени на дорогу, что в свою очередь увеличивает число наиболее продуктивных часов работы.

Эффективное обучение и развитие персонала. Благодаря процессам обучения и развития повышается производительность труда (3-5 %) и эффективное функционирование предприятия в целом.

Улучшение рабочих взаимоотношений и создание творческой среды. Для многих работников хорошие взаимоотношения с коллегами и положительные эмоции оказываются важнее перспектив карьерного роста и большего материального вознаграждения за труд. Это способствует повышению эффективности коллективной работы.

Улучшение качества жизни. Предприятию важно, чтобы его сотрудники чувствовали себя уверенно и комфортно в жизни, тогда на работе они тоже будут уверены в себе и смогут достигать амбициозных задач.

Часто компании предлагают своим сотрудникам типовой соцпакет. Это простой, проверенный, но не всегда эффективный подход — ведь потребности у людей не типовые. В практике российских компаний появляются новые интересные социальные программы, которые, безусловно, заслуживают внимания и дальнейшего развития. Например, в группе компаний “Алтика” (Казань) практикуется предоставление беспроцентных кредитов на покупку машины или квартиры. Если сотрудник работает с большой отдачей, приносит прибыль предприятию, и в то же время у него не решен квартирный вопрос, либо есть необходимость в покупке машины, установке кондиционера или ремонте дома, предприятие предлагает беспроцентный кредит. При этом никаких бумаг не подписывается — генеральный директор предприятия заключает с работниками “джентльменские соглашения”, договариваясь о графике погашения задолженности. Обязательства лично перед генеральным директором для них — дополнительный стимул к работе.

В компании “СКМ Групп” каждый сотрудник может приобрести квартиру, дом и любую другую недвижимость со скидкой 15% в городе, где компания занимается строительством, при условии, что он работает в холдинге более трех лет.

Стимулирование конструктивных идей. Одним из способов повышения эффективности деятельности компании становится поощрение наиболее талантливых сотрудников, которые смогут модернизировать бизнес.

Примером стимулирования инновационного мышления персонала может служить опыт компьютерной компании “Продвижение”. Например, если сотрудники компьютерной компании “Продвижение” каждый месяц в течение года подают пять идей по усовершенствованию бизнеса, то директор оплачивает выступление одной из звезд российской эстрады на новогоднем корпоративе.

Заслуживает внимания программа стимулирования конструктивных идей под названием “Возможность изменить мир”, действующая на российских заводах Alcoa. Каждое предложение сотрудника оценивается в 50 виртуальных рублей, которые попадают в виртуальную “бочку с медом”. Как только набирается 500 тыс. руб., предприятие сумму обналичивает и направляет на благотворительность или на улучшение условий труда персонала, причем, как израсходовать полмиллиона, решает коллектив. Деньги из первой “бочки с медом” пошли Самарской школе-интернату № 113 на оборудование для коррекционного лечения. Вторая “бочка с медом” обеспечила рабочим в цехах холодильники, чайники и микроволновые печи. А третью рабочие передали Самарской школе-интернату № 4, где учатся глухонемые дети.

В международном транспортно-логистическом холдинге AsstrA людей стимулируют свободным временем. За каждую принятую идею автор получает вознаграждение, а за пять реализованных — дополнительный оплачиваемый недельный отпуск.

Освобождение менеджеров от рутинных функций, лучшее использование мастерства и способностей людей. Реализация проектов ведет к появлению новых и увеличению числа стандартных проблем, требующих внимания и контроля. Возникают проблемы административные, кадровые, необходимость совершенствовать взаимоотношения между отделами. С ростом компании эти вопросы становятся более актуальными для руководителя. Стараясь выполнять максимальное количество дел самостоятельно, не тратя времени на объяснение сути задач подчиненным, они проводят на работе по 12–15 часов в день. В итоге рутина не дает им сосредоточиться на главном — анализе важной информации и стратегическом развитии компании.

В такой ситуации насущной необходимостью является перераспределение и делегирование полномочий. При делегировании полномочий часто возникают трудности, связанные как с психологическими барьерами, так и с незнанием, кому и как следует поручить работу. Недоверие к сотрудникам, предположение, что у них нет достаточной квалификации, нежелание делиться опытом, знаниями и информацией, уверенность, что никто лучше самого руководителя с задачей не справится, страх потерять авторитет — все это тоже становится препятствием для успешного делегирования.