Современные проблемы управления персоналом \ Данилова А.С. ...

XXI век часто называют информационным веком, поскольку он характеризуется переходом к экономике знаний, где информация становится главным источником экономического роста и сверхприбыли. В таком контексте основными ресурсами развития организаций становятся люди и их знания, то есть интеллектуальный капитал, а также повышение профессиональной компетентности сотрудников. Быстрое устаревание знаний приводит к необходимости постоянного развития сотрудников.

Концепция "обучающейся организации" возникла в конце 1980-х годов и получила широкое признание к 1990-м годам. Эта концепция предполагает, что для поддержания конкурентоспособности в быстро меняющемся мире компании должны уделять особое внимание программе непрерывного образования своих сотрудников.

В таблице 6 представлены определения понятия «обучающиеся организация» разными авторами.

Таблица 6 – Понятие «обучающаяся организация»

 

Таким образом, обучающейся является организация, ориентированная на максимальное вовлечение сотрудников в процесс непрерывного обучения и самообучения с целью извлечения из полученных знаний возможностей для развития всей компании. Общие черты обучающихся организаций представлены на рисунке 16.

Рисунок 16 – Общие черты обучающихся организаций

 

Американский ученый Питер Сенге предложил идею, что обучающаяся организация должна обладать пятью ключевыми умениями:

1.   Мастерство в совершенствовании личности: Этот элемент подчеркивает важность развития сотрудников вне зависимости от их возраста и поощряет карьерный и личностный рост.

2.   Интеллектуальные модели: разработка и реализация новых управленческих решений, разрушение традиций и стереотипов в управлении и рабочих процессах.

3.   Общее видение: создание единого видения будущего компании, которое будет разделяться всеми сотрудниками и руководством, способствует мотивации и достижению общих целей.

4.   Групповое обучение: возможность совместного обучения и свободного обмена знаниями между сотрудниками играет важную роль в повышении коллективной эффективности.

5.   Системное мышление: включение процессов обучения в общую систему управления организацией помогает интегрировать обучение в ежедневные процессы и видеть последствия принятых решений.

Европейская интерпретация концепции добавляет дополнительные характеристики, такие как:

·       Обучающий подход к выработке стратегии и политики компании: Стратегия и политика компании могут изменяться в соответствии с новыми условиями и вызовами.

·       Партисипативная политика управления: Сотрудники активно участвуют в процессе управления и принятия решений.

·       Информационная открытость: Все сотрудники имеют доступ к необходимой информации для принятия верных решений.

·       Гибкие механизмы вознаграждения: Вознаграждения зависят от вклада каждого сотрудника в общее дело, и этот вклад оценивается намного шире, чем просто заработная плата.

·       Учет и контроль деятельности организации — системы учета строятся таким образом, чтобы они были полезны в процессе обучения сотрудников, а также давали возможность понять, что каждое принятое сотрудником решение влияет на них.

·       Внутренний обмен услугами — все подразделения находятся в тесном сотрудничестве и взаимодействии друг с другом.

·       Гибкая структура управления — структура управления рассматривается не как четкая иерархия, а как временная структура, возможность роста и передвижения.

·        Окружающая среда — анализ факторов внешней среды является возможностью получения важной информации, а потому обязывает сотрудников ее анализировать.

·        Налаживание сотрудничества — возможность взаимодействия с поставщиками и потребителями в рамках не только деловых отношений, но и осуществления совместных проектов, обучения, поиска путей решения проблем.

·       Внутриорганизационный климат — организации следует сформировать свой благожелательный климат и дать понять каждому сотруднику, что у каждого есть право на ошибку, исправление, совместный анализ ситуаций.

·       Постоянное развитие сотрудников — в организации поощряется желание сотрудников брать на себя ответственность: на каждого выделяется определенный бюджет, а на какие обучающие программы его потратить, сотрудник решает самостоятельно. Индивидуальные потребности — главное звено в планировании карьеры.

В России концепция "обучающейся организации" начала развиваться параллельно с переходом к рыночной экономике и построением новой модели бизнеса. Одним из важных аспектов этого перехода стало признание персонала важнейшим ресурсом организации. Российские компании начали активно внедрять принципы непрерывного обучения и развития сотрудников, стремясь повысить свою конкурентоспособность на внутреннем и международном рынках.

Различные страны используют разные подходы к обучению и развитию сотрудников в рамках концепции "обучающейся организации".

Японская система обучения тесно связана со стратегическим развитием предприятий и формированием специалистов, которые будут работать в компании на протяжении всей своей карьеры. Такой подход реализуется через систему непрерывного обучения, включая работу в проектных группах и кружках качества.

Европейская система делает акцент на обучении руководителей через выездные тренинги и семинары, а также защиту проектов на международных конференциях. Специалистов обучают в учебных центрах и институтах, используя лекции и тренинги.

Американская система известна своими высокими инвестициями в развитие человеческого капитала, включая создание корпоративных университетов. Такие университеты проводят профессиональную подготовку и организуют непрерывное обучение сотрудников. Например, корпоративный университет Global Learning в компании IBM насчитывает более 10 000 курсов и подготовил свыше 126 000 сотрудников.

Стоит четко понимать, что обучающаяся организация значительно отличается от традиционной. Если в последней управление на власти и статусе, то в обучающейся – на влиянии лидера (Табл. 7).

Таблица 7 – Сравнение концепции традиционной и обучающаяся организации

Таким образом, в теории организации обучение рассматривается как основной источник создания конкурентных преимуществ. Для «обучающейся» организации характерно вовлечение сотрудников в процесс получения любого опыта и знаний, который может быть использован компанией в дальнейшем. Однако, чтобы полученные знания работали на пользу в организации, ими необходимо управлять. Главное, что отличает «обучающуюся» организацию, — это поиск руководством возможностей и создания условий для наиболее полной реализации потенциала сотрудников, развития их способностей.

За последние несколько лет руководители крупных компаний, осознав всю важность обучения, а также рассчитав возможные выгоды, стали привлекать сотрудников всех уровней к развитию и раскрытию потенциала активными методами. Некоторые компании также создали собственные корпоративные университеты, которые позволяют «затачивать» компетенции сотрудников под собственное производство.

Ниже представлены различные активные методы развития персонала в российских компаниях (Табл. 8).

Таблица 8 – Активные методы развития персонала в российских компаниях

Профессиональная подготовка и обучение персонала осуществляются в рамках дуальной системы, которая предусматривает прохождение теоретической части в учебных центрах и практической — непосредственно на предприятии. Американская система обучения выделяется значительными инвестициями в развитие человеческого потенциала, включая финансовые, временные и человеческие ресурсы. Компетентность специалистов напрямую способствует росту прибыльности компании. Поэтому многие крупные американские компании создают свои корпоративные университеты для профессиональной подготовки и организации непрерывного обучения сотрудников. Например, крупнейший корпоративный университет Global Learning, функционирующий в компании IBM, объединяет 3 400 преподавателей из 55 стран мира, проводящих около 10 000 специализированных курсов. Более 126 000 сотрудников IBM прошли профессиональную подготовку, переподготовку и обучение в этом университете. В учебном центре корпорации General Electric ежегодно проводится обучение сотрудников на сумму около 30–40 тысяч человеко-дней.

Сегодня необходимость постоянного развития и обучения персонала обусловлена быстрым внедрением новых технологий и прогрессом в науке и технике. Работодатели понимают, что ключевым конкурентным преимуществом компании являются талантливые кадры, готовые к постоянному развитию. Первоначально многие компании создавали внутрикорпоративные системы обучения и привлекали внешних тренеров и консультантов. Сейчас подход стал более рациональным, и особое внимание уделяется оценке эффективности обучения. Чтобы обучение было рентабельным и приносило реальную пользу, необходимо четко формулировать цели, задачи и ожидаемые результаты. Чем конкретнее определены цели, тем выше вероятность их достижения.

Существует четыре основные цели оценки эффективности обучения:

1.   Оценка эффективности всей программы обучения, включая преподавательский состав, методики и материалы.

2.   Улучшение качества обучения за счет повышения квалификации преподавателей и оптимизации методик и затрат времени.

3.   Обоснование необходимости внедрения определенных мероприятий.

Доказательство значимости обучения в условиях строгого бюджетного планирования.

Оценка эффективности обучения

Важным аспектом концепции "обучающейся организации" является оценка эффективности обучения. Существуют различные методики для оценки результативности программ обучения:

1.   Целевой подход Тайлера: Этот подход предполагает постановку четких целей и задач обучения, определение ситуаций, в которых эти цели могут быть достигнуты, и выбор способов оценивания. Затем собирается информация, сравниваются полученные данные с намеченными целями, и при необходимости программа обучения корректируется.

2.   Системная оценка: Включает в себя оценку различных аспектов программы обучения, таких как квалификация преподавателей, эффективность методик и стоимость обучения.

3.   Оценка реакции: Проводится после завершения обучения и направлена на оценку удовлетворенности участников процессом обучения и работой тренера.

Если обнаруживаются расхождения, программу обучения следует улучшить и повторить цикл. Целевой подход Тайлера имеет сходство с третьим уровнем оценки Киркпатрика.

Кроме того, важным аспектом является оценка практических навыков сотрудников, чтобы убедиться, что они способны применять полученные знания на практике. Оценка не самоцель, а лишь средство поиска недочетов в работе всей системы, зон совершенствования и развития или технология, доказывающая полезность обучения с экономической точки зрения.

Рисунок 17 – Риски и пути их минимизации

Поскольку обучение персонала является довольно затратной процедурой, работодатели стали наиболее ответственно подходить как к выбору методик обучения, так и к формированию системы обучения в целом. Важным ее элементом стала оценка эффективности системы обучения персонала, которая позволяет соотнести затратность обучения с его эффективностью.

Использование совершенствованной модели оценки эффективности обучения позволяет обосновать значимость обучения в общей системе работы с персоналом, определить рациональность использования тех или иных методов обучения, а также выявить недочеты на разных этапах проведения обучения и скорректировать программы для дальнейшей успешной работы компании.