Экономика и управление проектами / О / Толстихина Е.И.

Основой жизнедеятельности традиционной модели организации являются: строгий иерархический подход к формированию структуры организации, а также функциональное разделение труда. Эти подходы закреплены в положении о предприятии, положениях о подразделениях и в должностных инструкциях. Иначе говоря, деятельность сотрудника определяется не столько конкретными заданиями, сколько его функциональными обязанностями.

В традиционной организационной среде, в отличие от проектной среды, взаимодействие в подсистеме управления тяготеет к максимальной формализации и локализации ответственности сотрудника, определенной должностной инструкцией. Таким образом, члены трудового коллектива разделены формальными рамками внутреннего регламента.

Понятие «трудовой коллектив» можно сформулировать так: группа исполнителей, взаимодействие которых обеспечивается заранее определенными технологическими требованиями и системой функциональных отношений, определенных регламентом организации.

Такой подход доказал свою эффективность в условиях массового и крупносерийного производства. Однако в условиях единичного производства, коим является проект, такой подход неэффективен. Дело в том, что проект представляет собой комплекс уникальных (не повторяющихся) задач. В этом случае выявить постоянные функции не представляется возможным.

Проектная среда диктует свои специфические требования к управлению взаимодействием непосредственных участников проекта. Это, прежде всего:

• стремительная динамика становления, развития и завершения проекта;

• четко очерченные цели, сроки, качество и ценовые параметры проекта;

• наличие определенных фаз жизненного цикла проекта, каждая из которых накладывает свой отпечаток на характер взаимодействия.

В свою очередь, эти особенности проекта предопределяют динамику и характер развития взаимодействия в проектной среде:

• ограниченный срок существования управляющей подсистемы проекта;

• нацеленность на конечный результат;

• высокая степень индивидуальной ответственности и, как следствие, повышенные требования к профессиональной подготовке членов команды;

• неоднозначность распределения функциональных обязанностей, особенно на начальных фазах развития проекта;

• необходимость взаимодействия в контексте партнерских отношений, взаимной поддержки и взаимовыручки;

• адаптивность управляющей подсистемы в ответ на быстро изменяющиеся условия ее функционирования и т. д.

Таким образом, под командой проекта можно понимать группу исполнителей, ориентированных на достижение цели проекта в пределах заранее определенных сроков, бюджета и ресурсов. При этом успех каждого члена команды должен зависеть от успеха проекта в целом. Именно эта зависимость определяет командный дух взаимодействия.

Члены команды должны при необходимости взаимно дополнять и взаимно заменять друг друга в ходе достижения поставленных целей.

При этом сам регламент (частный стандарт) проекта совершенно необходим. Однако стандарт проекта отличается от положения о предприятии тем, что пункты стандарта привязаны не к функциям, а к задачам проекта. Стандарт формируется на основе структурной декомпозиции проекта, где определяются ответственные за решение задач. Так определяется матрица ответственности по исполнителям. Такая модель позволяет изменять профили стандарта и матрицы ответственности в соответствии с динамикой проекта.

Совершенно очевидно, что эффект командного взаимодействия в полной мере может реализоваться только в проектной среде.