Экономика и управление проектами / Заочная / Толстихина Е.И. ...

На эффективность процессов, протекающих на протяжении всего жизненного цикла проекта, критическое влияние оказывает функционирование команды проекта. Команда проекта, как и сам проект, должна рассматриваться как динамическая система, проходящая ряд характерных этапов в своем развитии. В связи с этим целесообразно рассматривать жизненный цикл команды проекта как совокупность этапов, которые обобщенно можно представить в виде пяти основных фаз.

1. Формальное образование (forming) — члены команды объединяются по формальным признакам, однако со стремлением к сотрудничеству.

2. Появление и интенсивное развитие латентных конфликтов (storming) — мнения членов команды по многим аспектам управления проектом различны.

3. Перераспределение функций и ролевых установок по выполнению проекта (performing) — необходимость успешного завершения проекта мотивирует разрешение конфликтов.

4. Стадия стабильной и продуктивной деятельности (stabilization) — члены команды приходят к взаимному согласию и разрабатывают нормы работы.

5. Стадия завершения проекта и расформирование команды или ее трансформации (breaking up; transforming) — завершение работы над проектом обостряет проблему будущей работы ее членов. К окончанию проекта эффективность его выполнения может либо возрасти (члены команды концентрируют усилия на завершении задачи, имея достаточно четкую перспективу своего будущего), либо понизиться.

Чем быстрее команда пройдет первые три стадии трансформации, тем более эффективным будет менеджмент проекта. Во многом успех команды определяется общим уровнем управленческой культуры и профессионализмом руководителя проекта.

Командное взаимодействие при решении совокупности задач проекта предполагает высокую степень сплоченности членов команды. Однако чем выше степень сплоченности, ориентированности на единую цель, тем более заметным становится наличие обычно скрытых конфликтов группы и личности. Это обстоятельство усугубляется тем, что к работе в команде привлекаются, как правило, наиболее профессионально подготовленные, активные и амбициозные сотрудники. В зоне конфликтов на разных стадиях жизненного цикла команды менеджмента проекта (КМП) оказываются различные объекты.

Концептуально можно выделить семь основных объектов конфликтов.

1. Конфликты по планированию. Планирование представляет собой одну из основных функций менеджмента. В связи с этим конфликты по планированию весьма весомы на всех фазах проекта, однако наибольшей интенсивности эти конфликты достигают на стадии реализации проекта, что при поверхностном рассмотрении кажется нелогичным. Однако на фазе формирования концепции разработкой концептуального плана занимается преимущественно узкий круг специалистов. А вот на фазе реализации в процессы разработки оперативных и тактических планов вовлекаются специалисты разного профиля, возникают проблемы стыковки оперативных планов и корректировки стратегического плана, что сказывается на динамике конфликтов в этой области.

2. Конфликты по приоритетам. Не существует формализованного алгоритма выбора единого критерия в определении приоритетов в условиях инновационной среды проекта, их выбор представляет собой во многом субъективный процесс. Например, известно, что любые задачи можно оценивать по степени важности и по степени срочности. Расстановка приоритетов по важности и срочности при кажущейся простоте в реальных условиях может быть затруднительной, так как сами критерии не имеют количественного выражения. Особенно это касается подготовительной фазы проекта.

3. Конфликты по влиянию. КМП — это совокупность управленческих ролей, распределение которых в проектной среде неочевидно. При этом структура КМП может преобразовываться в зависимости от фаз проекта и решаемых на данной фазе задач.

4. Конфликты по техническим решениям. Решение любой задачи предполагает, как правило, несколько технических и технологических вариантов. Команда менеджмента проекта состоит из профессионалов, каждый из которых имеет свой индивидуальный практический опыт и собственные представления об эффективности тех или иных технологий.

6. Конфликты по процедурам. Процесс формирования организационной структуры управления проектом часто сопровождается конфликтами по распределению административных функций между членами КМП. Вероятно, что от степени детализации зон ответственности на этой стадии зависит вероятность возникновения конфликтов по процедурам проекта на последующих фазах.

7. Конфликты по стоимости. Объем задач, решаемых КМП, напрямую зависит от их стоимости, т.е. от величины фондов, выделяемых на их реализацию. В зависимости от использования тех или иных вариантов реализации проекта стоимость операций будет варьироваться, при этом величина фондов, выделяемых на их реализацию, может показаться недостаточной для эффективной реализации данных операций.

8. Межличностные конфликты. Чаще рассматривается как борьба руководителей за ограниченные ресурсы, капитал или рабочую силу, время использования оборудования и т. п., однако может быть вызван и индивидуальной несовместимостью членов КМП (психологический тип, система ценностей и др.).

Командное взаимодействие предполагает высокую степень сплоченности членов команды. Однако чем выше степень сплоченности, ориентированности на единую цель, тем более заметным становится наличие обычно скрытых конфликтов группы и личности. Это обстоятельство усугубляется тем, что к работе в команде привлекаются, как правило, наиболее профессионально подготовленные, активные и амбициозные сотрудники.

Как правило, интенсивность описанных выше конфликтов зависит от фазы жизненного цикла проекта (ЖЦП).