Лекция 5. Управление разработкой, внедрением и созданием кадровых новшеств

План лекции:

5.1 Этапы и фазы разработки и реализации инноваций на стадиях развития нововведений.

5.2 Типы, виды организационных структур управления инновациями.

5.3 Субъекты инновационной деятельности. Кадровая элита.

5.4 Функции подразделений служб управления персоналом по разработке и внедрению нововведений в кадровой работе.

5.5 Сопротивление и внедрение нововведения в организации. Сопровождение нововведений. Документационное обеспечение.

5.1 Этапы и фазы разработки и реализации инноваций на стадиях развития нововведений

Руководители и главные специалисты — это основные инициаторы и организаторы процесса внедрения инноваций, принимающие решение о том, должно ли внедряться данное нововведение или нет. Они руководят процессом внедрения в целом, контролируют качество внедрения инновационных технологий, определяют момент окончания процесса внедрения, рассчитывают экономический эффект. Рядовые сотрудники при внедрении обычно являются исполнителями, поскольку этот процесс требует квалифицированной, творческой (нестандартной) деятельности, для выполнения которой обычно выбирают высококвалифицированных сотрудников, имеющих опыт работы и проявляющих интерес к нововведению.

Инновационный процесс кадровой работы укрупненно можно подразделить на три основные фазы (рис. 5.1): разработка нововведения; определение восприимчивости персонала к нововведениям; внедрение нововведений. Каждая фаза, в свою очередь, делится на этапы следующего уровня, каждый из которых призван решать определенную задачу.

1-я фаза. Разработка нововведения.

Стартовым этапом инновационного проекта является выявление реальной проблемы организации в сфере управления персоналом. А так как постоянно существует огромное количество проблем, то необходима формулировка ключевых проблем.

Рисунок 5.1 - Схема инновационного процесса кадровой работы

Необходимость в нововведениях в кадровой системе может возникнуть в результате смены руководства организации, изменения технологии производства, реструктуризации, связанной с изменением целей организации, трансформации внешней среды. В любом случае разница между желаемым и реальным функционированием организации будет присутствовать.

В процессе анализа проблемной ситуации выявляется ключевая проблема среди огромного количества ежедневных трудностей. 

Следующей фазой является отбор кадровых инноваций на основе определенных критериев: социальная и экономическая эффективность; действенность инноваций с точки зрения достижения организационных целей; уровень сложности процесса внедрения инновации для персонала; степень риска и неопределенности; возможность возврата к прежним методам кадровой работы без неприятных последствий в случае “провала” нововведений.

2-я фаза. Определение восприимчивости персонала к нововведениям.

Непосредственному практическому внедрению новшества в организации должен предшествовать комплекс работ по анализу ее подготовленности и восприимчивости к изменениям.

При этом цель заключается в том, чтобы не только выявить, обладает ли организация достаточными финансовыми, материальными и трудовыми ресурсами, психологической готовностью для внедрения новых кадровых технологий, но и выяснить основные организационные, психологические барьеры и препятствия к внедрению инноваций, а также степень заинтересованности высшего руководства компании.

На уровень восприимчивости нововведений влияют как сам характер нововведений, уровень его радикальности, сложность или простота применения, жизненный цикл, так и параметры организации, осуществляющей инновацию, наличие и величина ресурсов, гибкость ее организационных структур, стиль и характер мышления менеджеров, культура и психологический климат. Именно сочетание этих условий создает основу и определяет характер процесса адаптации новаций в организации.

К основным факторам, усиливающим инновационную деятельность персонала, относятся: поддержка стремления персонала к повышению квалификации; сочетание в системе образования специальных знаний и многодисциплинарной подготовки; возможность высказывания собственного мнения о проводимых изменениях; поощрение совмещения профессий и другие.

Для успешного внедрения кадровых инноваций необходимо создание целевой группы, которая будет координировать и направлять весь процесс в соответствии с утвержденным графиком. На данном этапе осуществляется распределение ответственности между руководителями и специалистами за выполнение каждого внедренческого мероприятия (установление контроля, определение структуры отчетности о ходе внедрения, определение затрат на проведение работ). Для реализации кадровых инноваций чаще всего команда управления включает штатных сотрудников организации, но на различных стадиях проекта могут привлекаться и внештатные сотрудники.

3-я фаза. Внедрение инновационного проекта.

Внедрение — это сложный процесс интеграции новшества с существующими системами, технологиями, методами. Следует отметить особую важность этого этапа, от которого зависит эффективность инновации и в конечном счете ее судьба.

На данном этапе необходимостью является информационная поддержка, так как надо объяснить всем участникам проекта (а в случае проектов по управлению персоналом, как правило, задействованным оказывается практически весь персонал), какие выгоды они получат в результате инвестиций своего времени и усилий. Важно использовать все возможные способы для информационного продвижения инновации: корпоративные СМИ, электронную рассылку, доски объявлений, корпоративный портал, корпоративные конференции, семинары, совещания, социальные сети.