пм к

Методика анализа может быть различной. Источниками информации чаще всего являются различные отчеты, записи, вопросники, анкеты, интервью. Информация может быть собрана с помощью поперечного исследования (например, изучить прогулы или записи по технике безопасности во всех отделах), при котором процент потерянного времени и другие отношения вычисляются на основе сравнения. Можно использовать также продольное исследование, когда на протяжении определенного времени глубоко изучают выборку лиц, рассматривая влияние политики организации на эффективность их работы. Для анализа работы с персоналом рекомендуется последовательно перечислить политику организации в разных областях, записать

обычную практику, которая применяется в организации, и затем сделать соответствующие выводы и рекомендации.

Перечень областей для проведения такого анализа должен включать следующие аспекты работы организации:

- планирование человеческих ресурсов;

- отбор персонала;

- мотивация;

- заработная плата и жалованье;

- анализ трудовых операций, оценка сложности работы и классификация;

- развитие кадрового потенциала (РКП);

- подготовка и повышение квалификации кадров;

- развитие карьеры;

- оценка работы;

- развитие организации (РО);

 трудовые отношения между администрацией и рабочими.

Результаты анализа работы с персоналом должны при необходимости указывать на то, что нужно сформулировать, уточнить или изменить политику организации. Аналогично изучение обычной практики работы может указать на пути ее совершенствования, облегчающие переход от политики к практике. Неадекватность или полное отсутствие данных показывает, что требуется срочно обратить внимание на управление кадрами. Основной результат эффективного анализа — ряд выводов о том, что следует изменить в одной или нескольких областях управления человеческими ресурсами и их развития. Помимо вышеперечисленных проблем, к консультанту могут обратиться и с другими.

Планирование человеческих ресурсов

Основная цель кадрового планирования заключается, с одной стороны, в предоставлении работающим рабочих мест в нужное время и в нужном количестве в соответствии с их способностями и склонностями. В данном случае объектом планирования является персонал

предприятия. С другой стороны — в обеспечении предприятия рабочей силой, и в этом плане основной задачей планирования человеческих ресурсов является обеспечение реализации планов организации с точки зрения человеческого фактора предприятия — работников — их численности, квалификации, производительности, издержек на их наем. Многие организации не понимают этой элементарной истины, пока не столкнуться с серьезными диспропорциями — либо с нехваткой компетентных людей, которая препятствует дальнейшему развитию или технологическим изменениям, либо с наличием в организации большего количества людей, чем может себе позволить организация, что заставляет готовиться к сокращению штатов.

Часто консультанта по вопросам управления зовут разработать не систему планирования трудовых ресурсов для регулярной работы, а срочные аварийные меры при острой нехватке компетентного персонала или ожидаемом избытке рабочей силы. Однако «аварийная ситуация» дает возможность продемонстрировать преимущества планирования человеческих ресурсов как неотделимой части стратегического корпоративного планирования.

Консультант может помочь клиенту, комбинируя различные методы планирования человеческих ресурсов — глобальные или аналитические. Наличие достаточно детальной информации о структуре производства и других процессах позволяет определить и описать все необходимые должности. При этом подробное описание работы разрабатывается для каждой трудовой операции. Напротив, если нельзя установить точный подробный список работ или нужно планировать трудовые ресурсы для легко приспосабливающихся к новым условиям подразделений с меняющимися функциями, стоит шире определить технические профили нужных людей с описанием требуемого образования и опыта, а не давать подробный список заданий, которые следует выполнить. Некоторые авторы выступают за последовательное использование

должностных инструкций при планировании трудовых ресурсов и комплектовании штата в организациях всех типов и для всех сотрудников. Часто для этого есть веские причины, и подробные должностные инструкции нужны для комплектования штатов, планирования,

подготовки кадров, оценки эффективности работы, принятия решений о продвижении по службе или переводе с места на место и разрешения конфликтов в организации. Однако, по-видимому, их роль тем ниже, чем больше знаний требует выполняемая функция (например, при научных исследованиях, в профессиональных службах и высокотехнологических отраслях промышленности) и чем выше роль творчества, гибкости и приспособления к изменениям.

Отбор персонала

Консультанта могут попросить посоветовать, как усовершенствовать процедуру комплектования штатов и отбора различных категорий служащих, включая руководящий персонал. Как процедура отбора, так и применяемые критерии отражают следующие факторы: значение данных должностей в организационной структуре (объем работы, власть и ответственность, возможность исправления ошибок и т.д.); условия приема на работу (отбор для долго или краткосрочной работы) и возможность разрыва контрактов по найму; обычный служебный путь (карьера) для рассматриваемого персонала (возможные продвижения по службе, работа за границей, служебные отношения); юридические нормы, которые следует соблюдать;

официально или неофициально согласованные правила, касающиеся участия представителей трудового коллектива или профсоюза в целом в процессе комплектования штатов и отбора

(совместные комитеты по отбору, необходимость получения согласия профсоюза).

Привлечение квалифицированных сотрудников во многом обеспечивает успех компании на рынке, поэтому все больше предприятий начинает сталкиваться с необходимостью развития эффективной системы подбора новых работников, отвечающих современным требованиям. Однако при организации системы подбора кадров многие предприятия сталкиваются с рядом проблем. Среди этих проблем в первую очередь можно назвать следующие:

отсутствие разработанной, подкрепленной соответствующими процедурами и документами системы поиска и подбора персонала;

не установлены четкие критерии для подбора разных категорий работников;

не разработаны процедуры подбора новых работников;

используемые методы подбора нуждаются в совершенствовании и дополнении;

не разработаны положения и инструкции, регламентирующие работу в области поиска и подбора кадров;

не хватает финансовых ресурсов для организации работы в области поиска и подбора персонала;

недостаточный опыт и уровень квалификации работников, занимающихся подбором кадров.

При этом можно выделить главную проблему, в которой так или иначе отражаются все вышеперечисленные: во многих организациях проблему поиска и отбора новых работников пытаются решать бессистемно, нетехнологично, без учета существующего опыта работы

в этой области. Выбор эффективной системы подбора персонала имеет для компании важнейшее значение. От того, насколько эффективно поставлена работа по подбору персонала, в значительной степени зависит качество человеческих ресурсов, их вклад в достижение целей организации и качество производимой продукции или предоставляемых услуг.

Крайне важно отметить, что метод подбора должен соответствовать задачам подбора, т.е. применение одной стандартизированной методики подбора (например, интервью) не решит проблемы компании.

Мотивация

Основные проблемы, которые встречаются в области мотивации: обычные жалобы — персонал не желает добиваться более высоких показателей работы в организациях, где люди хорошо зарабатывают.

Причины могут быть следующими.

Тщательное исследование позволяет определить «вес» различных факторов, влияющих на мотивацию персонала. Часто оно показывает, что клиент считает хорошую зарплату более сильным фактором, чем она является в действительности. Возможно, уровень зарплаты воспринимается служащими как должное, клиент и сотрудники по-разному смотрят на то, какой уровень зарплаты нормальный, или определенные неблагоприятные факторы в рабочей среде сводят на нет эффект хорошей зарплаты. Например, молодые служащие часто считают, что интересная по содержанию работа и реальные перспективы на будущую карьеру важнее для удовлетворенности от работы, чем уровень начальной зарплаты.

Заработная плата и жалованье

Проблемы следующие:

 искаженная система зарплаты  (например, различия в оплате не отражают относительной сложности и важности определенных категорий работ);

существует очень слабая связь между жалованьем и реальными результатами деятельности сотрудника или она вовсе отсутствует;

различия в оплате труда, которые не мотивируют служащих повышать квалификацию, развиваться и стремиться к продвижению на более ответственную и более высокооплачиваемую работу;

устаревшая структура оплаты труда, которая не учитывает требования новой технологии и изменившейся структуры работы;

отсутствие гибкости в использовании премий и специальных выплат для поощрения высокоэффективной работы, вследствие чего не похоже, что высокая производительность важна для организации и поэтому хорошо вознаграждается руководством;

чрезмерная секретность в вопросах оплаты труда, что дает пищу для подозрений относительно действительного уровня зарплаты отдельных лиц, снижает доверие к объективности и справедливости действий руководства в этом отношении.

Анализ трудовых операций, оценка сложности работы

и классификация

Анализ трудовых операций включает сбор, организацию и изучение информации относительно того, что делают люди на конкретной работе. Он позволяет получить описание работ для найма, оценить сложность работы, т.е. определить ее стоимость. В зависимости от конкретной работы оценка сложности обычно идет в следующем порядке: схема ранжирования работ; классификация работ; система оценок в баллах; методы сопоставления элементов. Наиболее часто применяется система оценок в баллах.

Развитие кадрового потенциала (РКП)

Основная цель РКП — помочь людям в организациях преодолеть трудности, создаваемые технологическими и другими изменениями, приспособиться к новым требованиям и достичь уровней производительности, необходимых для выживания и сохранения конкурентоспособности.

Основные проблемы, которые могут потребовать вмешательства консультанта.

Подготовка и повышение квалификации кадров

Консультант может действовать как советник по повышению эффективности подготовки кадров или непосредственно участвовать в подготовке и осуществлении программ обучения внутри компании. Обычно цель заданий в этой области — ответить на следующие вопросы:

Как можно связать подготовку и повышение квалификации кадров с целями и проблемами организации и ориентировать ее на повышение эффективности работы?

Как можно выяснить потребности различных категорий персонала в повышении квалификации?

Каковы должны быть содержание, методология и организация программ подготовки кадров?

Как повышение квалификации кадров может реально повлиять на эффективность работы организации и уровень затрат на развитие кадрового потенциала?

Как можно организовать подразделение по повышению квалификации и повысить профессиональные знания его руководителей и преподавателей, преподавателей, работающих в компании?

Какие выгоды можно получить, посылая руководителей и специалистов на внешние курсы в институты, центры, бизнес-школы и т.д.?

Какие отношения должны быть установлены с внешними подразделениями, предлагающими программы обучения и должны ли использоваться эти программы для разработки внутризаводских программ для конкретных целей?

Как можно мотивировать сотрудников на повышение квалификации и саморазвития, а также использование результатов этой подготовки в своей работе?

Какие препятствия следует устранить, чтобы подготовка кадров оказала желаемый эффект на работу как отдельных лиц, так и организации в целом? Именно по последним вопросам (связанным с мотивацией и применением на практике) и есть основной момент, где может помочь консультант.

Развитие карьеры

Консультант должен уметь объяснить клиенту, что случается, когда карьеру не планируют. Хотя не всегда возможно распланировать карьеру для каждого работника, следует определить политику в этом отношении для повышения квалификации персонала и мотивации работы отдельных лиц. Не давая никаких юридических обязательств каждому работнику в организации, такая политика обеспечивает ясную модель, с которой можно сравнивать свои индивидуальные ожидания и направлять соответственно свои усилия по саморазвитию и совершенствованию трудовой деятельности.

 

Оценка работы

Это одно из наиболее слабых звеньев в системе управления кадрами. Основные проблемы:

нерегулярность оценки;

оценка регулярная, но отсутствуют конкретные выводы и полученные результаты оценки не используются для принятия решений по подготовке кадров, продвижению по службе, переводу на место, увеличению зарплаты и т.д.;

формализм оценки — оценка проводится, но отражает не реальное положение дел, а субъективные представления и предпочтения контролеров.

Консультант может помочь клиенту осознать, что оценка должна касаться действительной эффективности работы, что осуществляющие ее лица должны пройти подготовку по соответствующим методам и что настоящая оценка работы начинается с хорошо поставленных организационных, групповых и индивидуальных целей.

В настоящее время широкое распространение при оценке персонала получил метод assessment center (центр оценки). Этот метод считается в мировой практике управления наиболее точным и эффективным инструментом оценки деловых качеств и управленческого потенциала работников организации (руководителей и кандидатов на должности руководителей разных уровней).

Суть технологии Assessment Center заключается в том, чтобы создать четко заданную для конкретной организации последовательность оценочных процедур, моделирующих ключевые моменты деятельности оцениваемых. Участники оценки (кандидаты) проходят комплексное испытание различными упражнениями и техниками, в которых проявляются значимые для эффективности деятельности качества. Степень выраженности качеств оценивается подготовленными специалистами (внешними экспертами и сотрудниками организации-заказчика), и на основании этой оценки делаются выводы о потенциале и личностно-деловых качествах отдельных сотрудников, а также заключения о кадровом (управленческом) потенциале организации в целом.

Развитие организации (РО)

Многие методы вмешательства консультантов в области РКП относятся к типу развития организации. Первоначальные определения подчеркивали использование бихевиоризма при помощи организациям в определении, планировании и внедрении организационных изменений. Меры вмешательства концентрировались на таких организационных проблемах, как связь, обмен информации, межличностные отношения, построения групп,

использования встреч или пути разрешения конфликтов, а не на принятии решений по технологическим проблемам, вовлеченным в этот процесс. Новые подходы стараются сочетать классические методы РО с проблемами диагностики в решении специфических (технологических, организационных, финансовых) вопросов, используя многие другие методы диагностики и принятия решений в дополнение к бихевиористским методам, которые считаются сферой деятельности специалистов по РО. Все это требует подготовки консультанта по РО в данной области управления и деловых проблем; в то же время консультанты в различных технологических областях управления, а также по общим вопросам (универсалы) могут повысить эффективность своей работы, добавив принципы и некоторые методы РО к конкретным техническим областям, которыми они занимаются (финансы, деловая стратегия и т.д.).

Трудовые отношения между администрацией и рабочими

К консультанту могут обращаться, потому что:

уже существуют проблемы в трудовых отношениях; существуют внутренние и внешние силы, которые ведут к их возникновению;

нужен совет при выработке или пересмотре политики в отношениях между администрацией и рабочими.

В каждом случае ключевым вопросом будет присутствие или отсутствие рабочих представителей, в частности от имени профсоюза или предприятия, и, если оно имеется, характер и роль такого представительства.

Основными вопросами в трудовых отношениях между администрацией и рабочими, которыми может заниматься консультант, являются:

советы по ежедневной работе с представителями рабочих (например, профсоюза);

механика рассмотрения жалоб рабочих, включая советы по установлению процедуры разрешения трудовых конфликтов;

переговоры о заключении коллективного договора между нанимателями и профсоюзами. Значимость этого вопроса зависит в определенной степени от уровня ведения переговоров (в целом по всей отрасли промышленности, в определенном регионе или местности, для группы предприятий или одного предприятия).

Однако в большинстве случаев, когда на предприятии присутствует представитель профсоюза, с ним ведут переговоры по заключению коллективного договора, неофициального характера, даже если более официальные переговоры происходят на более высоком уровне. Консультантов иногда приглашают участвовать в переговорах со стороны руководства или даже в качестве стороны, выступающей от имени руководства;

организационный аппарат и процедуры совместных консультаций между администрацией и рабочими и сотрудничества между ними по вопросам, представляющим взаимный интерес, таким как производительность труда, социальное обеспечение и т.д. (в отличие от вопросов антагонистического характера, таких как жалобы и требования);

принципы увольнения и сокращения штатов (в рамках коллективного договора или вне его); позиция, которую занимают ассоциации нанимателей при трехсторонних (правительство, наниматели, профсоюзы) или двусторонних (совместно с правительством или с профсоюзами) консультациях на национальном уровне.

Этот список не является исчерпывающим, но он охватывает основные вопросы, по которым может потребоваться совет.

Из факторов, которые необходимо учитывать при проведении консультаций, на первом месте стоит юридическая основа трудовых отношений между администрацией и рабочими на уровне предприятия. Намечая планы рекомендуемых клиентами действий, консультанты должны обязательно учитывать существующее законодательство, а также внутренние правила организации. Консультант также должен хорошо знать положения любого существующего коллективного договора, который касается данного

предприятия (заключен ли он в рамках отрасли промышленности, региона или самого предприятия). Он должен также знать возможную интерпретацию — все, что может рассматриваться трудовыми судами, арбитрами или другими компетентными органами.

Помимо этих двух элементов (юридических документов и коллективных договоров), необходимо учитывать и другие нормы — традиции трудовых отношений между администрацией и рабочими. Консультант должен быть хорошо знаком с ними.

Результаты успешного применения кадрового консалтинга

После окончания любой работы необходимо разработать критерии, по которым она будет оцениваться. Результатами консультационной работы по кадровым вопросам являются:

Цели и задачи системы управления персоналом привязаны к стратегическим целям компании и конкретным условиям их реализации. Компания своевременно обеспечивается персоналом требуемой квалификации и численности, кадровое планирование осуществляется в соответствии с производственным. Система материального и морального стимулирования труда соответствует намеченной стратегии бизнеса, позволяет поддерживать мотивацию персонала на необходимом уровне, способствует повышению экономической и социальной эффективности работы компании.

Поддержание и повышение квалификации руководителей и сотрудников осуществляется в соответствии с требованиями развивающейся компании. Устранены недостатки структуры системы управления персоналом, численность и квалификация специалистов, реализующих технологии системы управления персоналом, приведена в соответствие объему решаемых задач и позволяет достигать уровня управления человеческими ресурсами, необходимого для развития компании. Определены принципы взаимодействия функциональных подразделений по работе с персоналом с другими службами компании.

Отлажена технология сбора, анализа, учета и обновления информации о состоянии кадрового ресурса в компании. Увеличение индивидуальной производительности труда каждого работника и повышение эффективности деятельности компании в целом, а в некоторых случаях — создание конкурентных преимуществ и вывод компании на новый уровень.