Современные проблемы управления персоналом: методические указания по выполнению контрольных работ для обучающихся направления подготовки магистров 38.04.03 Управление персоналом профиля подготовки «Стратегическое управление персоналом»

4.3. ПРИМЕР ВЫПОЛНЕНИЯ ЗАДАНИЙ КОНТРОЛЬНОЙ РАБОТЫ №1

Вариант 11. Теоретическое задание: Приверженность персонала организации и корпоративный патриотизм

План краткого ответа на теоретический вопрос

Введение

Актуальность темы заключается в том, что приверженность персонала и корпоративный патриотизм оказывают значительное влияние на успешное функционирование современной организации. Приверженность сотрудников определяется как степень их преданности компании, готовность вносить вклад в её развитие и поддерживать её ценности. Корпоративный патриотизм, в свою очередь, отражает гордость сотрудников за принадлежность к компании и их стремление действовать в интересах организации. Оба явления имеют прямую связь с продуктивностью, удовлетворенностью трудом и снижением текучести кадров, что делает их важными объектами для изучения и управления.

Факторы, влияющие на формирование приверженности сотрудников компании

1.  Оплата труда: Одним из ключевых факторов является адекватная и конкурентоспособная заработная плата. Исследования показывают, что сотрудники, получающие достойное вознаграждение, чувствуют большую привязанность к компании (Источник: Иванов, 2019).

2.  Карьерные перспективы: Возможность профессионального роста и развития также играет важную роль. Когда сотрудники видят ясные перспективы для карьерного продвижения, они ощущают большую заинтересованность в долгосрочном сотрудничестве с организацией (Источник: Петров, 2020).

3.  Корпоративная культура: Благоприятная атмосфера в коллективе, общие ценности и нормы поведения создают основу для формирования лояльности сотрудников. Важно, чтобы культура была открытой, поддерживающей инициативу и творчество (Источник: Сидоров, 2018).

4.  Доверие к руководству: Лидерские качества руководства и открытость в коммуникациях существенно влияют на приверженность сотрудников. Если сотрудники доверяют своим руководителям, они готовы следовать за ними и поддерживать стратегические цели компании (Источник: Смирнов, 2021).

5.  Ощущение значимости вклада: Когда сотрудники понимают, что их усилия признаются и ценятся, они испытывают большее удовлетворение от работы и демонстрируют высокую приверженность (Источник: Кузнецов, 2019).

Корпоративный патриотизм как инструмент повышения лояльности персонала

Корпоративный патриотизм представляет собой чувство гордости за принадлежность к компании, основанное на признании её миссии, ценностей и достижений. Он способствует укреплению лояльности сотрудников и повышает их готовность активно участвовать в достижении общих целей.

1.  Понятие корпоративного патриотизма: Это явление возникает, когда сотрудники воспринимают компанию как нечто большее, чем просто рабочее место. Они начинают идентифицироваться с её брендом и стремятся к сохранению её репутации (Источник: Фёдоров, 2020).

2.  Примеры из практики: В российских компаниях, таких как Сбербанк и Газпром, активно внедряются программы по развитию корпоративного патриотизма. Это выражается в проведении корпоративных праздников, социальных акций и мероприятий, направленных на сплочение коллектива (Источник: Васильев, 2021).

3.  Результаты: Исследования показывают, что компании, в которых развит корпоративный патриотизм, обладают более низкими показателями текучести кадров и высоким уровнем удовлетворенности сотрудников (Источник: Алексеева, 2019).

Заключение

Приверженность персонала и корпоративный патриотизм являются критически важными элементами успешного функционирования любой организации. Компании, которые уделяют должное внимание этим аспектам, способны создать сильную команду, готовую преодолевать любые вызовы и достигать стратегических целей. Работа над развитием корпоративного патриотизма и укреплением приверженности сотрудников требует комплексного подхода, включающего в себя как материальную мотивацию, так и создание благоприятной культурной среды.

Скомпилированный текст

Приверженность и лояльность персонала

При изучении взаимоотношений сотрудника и организации в научной литературе широко используются термины «лояльность персонала» или «приверженность сотрудников организации». В ряде случаев применяются синонимичные выражения, такие как «преданность», «верность» и «привязанность». В последние годы акцент смещается на понятие «вовлеченность» и «корпоративный патриотизм». В англоязычных источниках часто употребляется термин commitment, который нередко переводится как «приверженность», однако некоторые исследователи предлагают более точный перевод — «обязательство», с оттенком добровольного принятия на себя определенных обязанностей.

Приверженность (или лояльность) представляет собой социально-психологическую установку, характеризующуюся доброжелательным, корректным и уважительным отношением к руководству, коллегам и компании в целом. Эта установка выражается в сознательном выполнении рабочих обязанностей в соответствии с целями и задачами компании, соблюдении корпоративных норм, правил и обязательств, включая неформальные договоренности.

Три вида приверженности

Эмоциональная приверженность

Сотрудники остаются в организации, поскольку испытывают к ней симпатию и привязанность («Всю жизнь мечтал работать в Газпроме, и вот я здесь»). Эмоциональный компонент является важной мотивацией для продолжения работы в компании.

Текущая (инструментальная) приверженность

Работники сохраняют связь с компанией, основываясь на рациональных соображениях выгоды («На данном этапе меня всё устраивает, не вижу смысла искать другое место»). Этот вид приверженности обусловлен внешними факторами, такими как условия труда, стабильность занятости и материальное вознаграждение.

Нормативная приверженность

Сотрудников удерживает чувство долга перед коллегами и работодателем («Уходить нельзя, ведь я участвую в важных проектах, бросать коллектив нельзя»). Здесь ключевое значение имеет осознание ответственности перед командой и организацией.

К. Харский, один из ведущих российских специалистов в области лояльности, предлагает следующее определение: «Лояльность сотрудника — это способность и готовность мириться с некоторыми аспектами компании и активно поддерживать другие. Лояльность предполагает стремление делать свою работу наилучшим образом, соблюдать принятые правила и требовать аналогичного подхода от окружающих.»

Уровни нелояльности

Противоположностью лояльности выступает нелояльность, проявляющаяся через внутреннее сопротивление организационным нормам и ценностям. Различаются три основных уровня нелояльности:

1.  Демонстративная нелояльность

Открытые проявления нелояльности включают ложь, насмешки и игнорирование ключевых ценностей компании. Такие сотрудники негативно воздействуют на коллектив, разрушают корпоративное единство и сеют сомнения среди других работников.

2.  Скрытая нелояльность

Работники со скрытой нелояльностью формально соблюдают корпоративные правила, опасаясь санкций или надеясь на вознаграждение. В присутствии руководителей они ведут себя нейтрально, но вне их поля зрения могут распространять негативные слухи и провоцировать недовольство среди коллег.

3.  Нулевая лояльность

Новые сотрудники, недавно пришедшие в организацию, еще не усвоившие её корпоративную культуру, могут проявлять как лояльность, так и нелояльность, в зависимости от влияния окружения.

Уровни лояльности

1.  Поверхностная лояльность (уровень внешних атрибутов)

Этот уровень включает в себя демонстрацию внешней лояльности через использование корпоративной символики, продукции компании и соблюдение внешнего имиджа. Сотрудники показывают лояльность ради видимости, не испытывая глубоких внутренних привязанностей.

2.  Общепринятая лояльность (поведенческий уровень)

Поведенческая лояльность выражается в следовании ритуалам, традициям и стандартам общения, установленным в компании. Работники придерживаются этих норм не из страха наказания, а вследствие положительной оценки корпоративной среды.

3.  Лояльность на уровне ценностей и убеждений

Это наиболее высокий уровень лояльности, предполагающий глубокую идентификацию с целями и ценностями компании. Лояльные сотрудники активно участвуют в улучшении процессов, генерируют идеи и критически относятся к любым отклонениям от стандартов. Такой уровень лояльности характерен для организаций с сильной корпоративной культурой, особенно среди высшего руководства.

4.  Идентичность (высший уровень лояльности)

Наивысший уровень лояльности достигается, когда личность сотрудника сливается с компанией. Такая преданность формируется в компаниях с длительными сроками службы, участием сотрудников в управлении и активной интеграцией в коллективные процессы.

Цели формирования лояльности

Формирование приверженности персонала способствует стабильности и эффективности компании. Приверженные сотрудники остаются верны организации даже в трудные моменты, защищают её интересы, соблюдают конфиденциальность и вносят вклад, превышающий ожидания должностных инструкций. Таким образом, лояльность способствует росту производительности и укреплению репутации фирмы.

Выделим наиболее важные факторы, касающиеся лояльности персонала, но так сказать со знаком минус. Основными препятствиями на пути формирования приверженности и лояльности персонала являются:

-    неэффективная система материального стимулирования труда (отсутствие четких критериев оценки, непрозрачность системы компенсации, отсутствие связи между результатами и вознаграждением);

-    отсутствие заботы со стороны руководства о социальных проблемах персонала (отсутствие социального пакета, социальная незащищенность, отсутствие гарантий занятости персонала);

-    неэффективные коммуникации в организации (плохая информированность, сокрытие важной для сотрудников информации);

-    плохие отношения руководства и подчиненных (необъективность, фаворитизм, невыполнение обязательств со стороны руководства, отсутствие своевременного поощрения за результаты);

-    отсутствие профессиональной перспективы, возможностей для роста, самореализации (низкий «стеклянный потолок», дискриминация по ряду признаков, кумовство);

-    отсутствие разделяемых большинством членов организации ценностей, убеждений, норм, т.е. невнимание руководства к управлению организационной культурой.

Высшим уровнем приверженности организации является вовлеченность персонала и корпоративный патриотизм (хотя, надо отметить, что ряд исследователей и практиков считают именно приверженность высшим уровнем вовлеченности). Вовлеченность — это комплексный показатель, демонстрирующий уровень развития корпоративной культуры и потенциал развития организации за счет особого, неравнодушного отношения персонала к своей компании и своей работе (делу). Специалисты предлагают обратить внимание на три базовых признака.

1. Вовлеченность — это особый интерес к работе, который выражается в стремлении сделать работу как можно лучше, качественнее и быстрее. Сотрудник сам остается после работы, чтобы доделать начатое, самостоятельно ищет необходимую информацию, обсуждает проблемы с коллегами.

2. Вовлеченность — это четкое осознание целей и решаемых задач, способность самостоятельно расставлять приоритеты деятельности. Вовлеченный сотрудник не ждет указаний и не сидит в ожидании работы; он сам ищет, на что направить свои усилия, знает, что ему необходимо сделать в первую очередь.

3. Соответственно, вовлеченность проявляется в более высоком уровне инициативности, желании совершенствовать себя и свою работу.

Вовлеченность напрямую влияет на производительность труда, на развитие компании за счет инициативы снизу. Давно замечено, что гораздо легче принимать решения об изменениях в организации, если эти решения не навязываются, не спускаются сверху, а вызревают снизу. Тогда и сопротивление переменам меньше, и сроки внедрения инноваций сокращаются.

Условиями для формирования вовлеченности и корпоративного патриотизма являются сильная организационная культура, пример руководителя (как говорят, «вдохновляющее лидерство»), акцент на развитии талантов, культивируемое чувство ответственности, грамотная работа HR-отдела.

Вовлеченность персонала зависит как от политики компании, так и от самого сотрудника. Что может сделать руководство для повышения вовлеченности персонала? Прежде всего, создать особую атмосферу доверия, открытости, которая бы способствовала взаимодействию сотрудников в ходе решения рабочих вопросов. Многое зависит от информирования персонала, ведь одна из причин его сопротивления нововведениям — отсутствие грамотно налаженных внутренних коммуникаций. (Не владея информацией, человек боится нового, неясного, подозревает несправедливость там, где ее нет.) Важно отлаживать горизонтальные коммуникации, чтобы сотрудники не замыкались в границах своих отделов. Вовлеченность напрямую зависит от грамотной кадровой политики руководства, от системы отбора персонала и возможностей его карьерного роста. Если наиболее талантливые и активные сотрудники регулярно продвигаются по служебной лестнице, то вовлеченность повышается (в том числе новички получают возможность оценить свои перспективы в случае активной деятельности). Важнейшие факторы вовлеченности персонала, которые часто называют драйверами, представлены на рисунке 1.

Рисунок 1 – Факторы вовлеченности персонала

Нельзя требовать от сотрудников постоянного проявления вовлеченности. Часто множество корпоративных мероприятий, акций, конкуренции порождает элементарную усталость от вовлеченности и ее демонстрации. Вовлеченность падает, если сотрудник долгое время выполняет одну и ту же деятельность, не переключается на что-то другое, не участвует в проектной работе. Вовлеченность снижается при длительной работе в организации, когда сотрудник не меняет своей позиции в организационной структуре и не видит перспектив карьерного роста. Довольно часто приходится сталкиваться с падением уровня вовлеченности у новых сотрудников, если они постоянно наблюдают незаинтересованность, равнодушное отношение к работе со стороны сотрудников с большим стажем. (Например, когда любая инициатива «разбивается о стену», последние говорят: «Плавали, знаем!», «Ничего не выйдет», «Вы не первые» и т.п.)

Сегодня становится модно рассуждать не просто о вовлеченности и приверженности персонала, но и о корпоративном патриотизме. Корпоративный патриотизм — это высокая степень приверженности работников организации, желание поступаться личными интересами в интересах компании, эмоциональное сопереживание корпоративным проблемам, отвержение на подсознательном уровне предательства корпоративных интересов. Это высокий уровень лояльности сотрудника, сравнимый с идентичностью (по К. Харскому). Корпоративный патриот полностью ассоциирует себя со своей корпорацией, выступает от ее имени, чувствует себя, даже в обыденной жизни, представителем компании и носителем ее ценностей, демонстрируя «правильное» (с позиции корпоративной культуры) поведение.

Наиболее явно корпоративный патриотизм наблюдается в «клановых» азиатских организациях, прежде всего в Японии и Корее. Патриотизм проявляется в отношении к компании (полное разделение норм, ценностей и верований корпорации), отношении друг к другу (сплоченность, единение, коллективизм), отношении к руководству (уважение, смирение, отсутствие сомнений в правоте начальства, исполнительность), отношении к клиентам (сотрудник должен демонстрировать лояльность к организации, «заражать» своей любовью к компании своих клиентов, всегда думать о желаниях клиента).

Для усиления привязанности к фирме и формирования корпоративного патриотизма в азиатских компаниях делается акцент на длительном найме персонала, а также активно стимулируется общение и взаимодействие внутри компании. Ориентация на длительный (пожизненный) наем способствует большему отождествлению сотрудника со своей организацией. От стажа зависит и продвижение по службе, и вознаграждение. В японских организациях практически невозможно перейти в другую компанию с повышением (часто в новой компании стаж начинает считаться с нуля). Для занятия руководящих должностей используется внутренний отбор, что повышает мотивацию сотрудников и заинтересованность в сохранении работы. Обучение персонала за счет фирмы и частое повышение квалификации также направлены на усиление лояльности к организации. Для поддержания активного общения проводится множество церемоний и ритуалов, неформальные встречи с руководителем по окончании рабочего дня, реализуется политика «открытого офиса», т.е. максимально облегчается процесс взаимодействия (общие столовые, отсутствие кабинетной системы и организация рабочего пространства по принципу open space ).

В условиях развития глобализационных процессов и увеличения возможностей для социальной мобильности индивид все меньше отождествляет себя с какой-либо одной страной, перемещаясь из одной точки мира в другую, работая то в одном филиале корпорации, то в другом. Сегодня патриотизм перестает ассоциироваться только с национальными общностями и интересами. В ряде случаев приверженность корпорации, в особенности многонациональной, может стать даже более сильной и влиятельной детерминантой социального поведения, чем приверженность стране. Корпоративный патриотизм может не только заменять собой национальный патриотизм, но и усиливать его. Кроме того, сегодня организация перестает рассматриваться только как экономическая ценность, она создает свои культурные ценности, транслируя их широкой общественности. Так, ряд корпораций, типа Starbucks, Coca-cola, McDonalds, оказали огромное влияние на наш образ жизни, мировосприятие и даже на нашу систему ценностей. Эти корпорации создают особое культурное пространство, особый культурный контекст, в рамках которого развиваются особого рода корпоративные ценности.

В России корпоративный патриотизм, в определенной мере способствующий укреплению национального патриотизма, развит в таких корпорациях, как Газпром, Роснефть, РЖД и др. ОАО «Российские железные дороги» не случайно часто называют государством в государстве. Важнейшим элементом корпоративной культуры предприятий железнодорожного транспорта является социальная политика в отрасли, которая десятилетиями складывалась по разным направлениям (ведомственные детские сады и ясли, медицинские учреждения, базы отдыха). Сегодня, когда государ "ство все больше снимает с себя груз социальных обязательств и ответственность за решение социальных проблем, возрастает зависимость работников от работодателя в плане получения социальных льгот и гарантий. Многие исследователи отмечают повышение лояльности персонала по отношению к своей организации, прежде всего, в период экономических кризисов. Несмотря на трудности реформирования отрасли (необходимость сокращения затрат), концепцией развития железнодорожного транспорта предусматривается сохранение в рамках корпорации учреждений здравоохранения, пенсионных программ, организаций санаторно-курортного обслуживания, а также общедоступной сети предприятий торговли и общественного питания при условии, что их деятельность не приносит убытков.

В рамках системы организаций железнодорожного транспорта уже на протяжении более 150 лет особое значение придавалось семейным связям, преемственности поколений железнодорожников. Принято считать, что семейные связи вносят стабильность во взаимоотношения и повышают эффективность профессиональной деятельности в рабочих коллективах. Понимание и учет этого обстоятельства в кадровой политике ОАО «РЖД» является одним из элементов корпоративной культуры. Чаще всего организациям железнодорожного транспорта свойственна клановая организационная культура с акцентом на укреплении сплоченности, формировании благоприятной морально-психологической атмосферы в коллективе, использовании родственных связей, сохранении традиций и др.

Влияние семейных традиций велико не только в момент избрания профессии, но и в дальнейшем процессе развития работника. Семейные династии составляют базис корпоративной культуры отрасли и как ничто другое способны обеспечить трансляцию корпоративных ценностей от поколения к поколению. Когда почти треть работников заявляют, что они осознанно избрали своим местом работы железнодорожный транспорт, это говорит о силе и действенности корпоративной культуры. Вместе с тем такая сильная культура всегда рискует стать излишне консервативной и в известной степени «ксенофобской» относительно инноваций и изменений. Сегодня трудно представить себе «нежелезнодорожника» (по образованию, воспитанию, опыту работы или традициям семьи), занимающего достаточно высокий пост в отрасли. Слишком сложно ему будет адаптироваться к корпоративной культуре и коллективу, а коллеги все равно будут воспринимать его как «чужака». Однако современные реформы часто требуют прихода людей со стороны (чтобы повысить эффективность функционирования подразделений), реализации не только внутрикорпоративных ценностей, но и освоения опыта других организаций, успешно адаптировавшихся к вызовам рынка.

Для работников российских компаний всегда особое значение имел личностный фактор при формировании лояльности и вовлеченности. Российский работник лоялен не абстрактной организации, а руководителю и коллегам. Если использовать терминологию Ф. Тромпенаарса и Ч. Хэмпден-Тернера, то российская деловая культура является диффузной. В диффузной культуре к работнику относятся как к целостной личности, обладающей совокупностью самых разнообразных качеств. (В противопоставляемой ей специфичной культуре к работнику относятся только как к профессионалу, выполняющему четко очерченный круг обязанностей. Здесь человек приходит на работу именно для того, чтобы работать.) Российская деловая культура характеризуется глубокими межличностными контактами, проявлением личностных симпатий, привнесением элементов личной жизни в рабочую среду (например, празднование дней рождения, совместный отдых, «корпоративы»). Часто главным фактором удержания талантливого и перспективного сотрудника в российской организации становится хороший, дружный коллектив, который не хочется потерять (даже если другие организации «сулят золотые горы»). Вообще, российский бизнес — это бизнес «отношенческий», где всегда была высока роль личных связей, разного рода обменов деловыми и личными услугами.

Заключение

Эффективность любой организации напрямую зависит от качества человеческих ресурсов. Приверженность и лояльность персонала выступают ключевыми факторами успеха, обеспечивающими высокую производительность, сплочённость коллектива и достижение стратегических целей.

Опорно-логическая схема по теме

Таким образом, изучение темы показывает, что приверженность и лояльность персонала играют важнейшую роль в успешном функционировании любой организации. Эти понятия охватывают широкий спектр социально-психологических установок, которые проявляются в различных формах: эмоциональной, инструментальной и нормативной приверженности. Поддержание высокой степени лояльности среди сотрудников способствует стабильности, увеличению производительности и укреплению репутации компании. Однако формирование приверженности требует внимательного учета факторов, влияющих на мотивацию и удовлетворенность персонала, таких как справедливая компенсация, эффективное управление коммуникациями и создание благоприятной корпоративной культуры. В конечном итоге, вовлеченность и корпоративный патриотизм становятся ключевыми показателями успешного взаимодействия между сотрудниками и организацией, обеспечивая долгосрочный успех и устойчивое развитие бизнеса. Связь основных элементов рассмотренного вопроса представлена на рисунке 2.

 

Рисунок 2 – Опорно-логическая схема по теме

«Чек-лист» по усвоению материала

Я узнал(а), что:

ü		Приверженность и лояльность персонала определяются как социально-психологическая установка, выражающаяся в доброжелательном отношении к компании и готовности следовать её правилам
ü		Существуют три типа приверженности: эмоциональная, инструментальная и нормативная, каждая из которых связана с разными мотивациями сотрудников
ü		Нелояльность делится на демонстративную, скрытую и нулевую, что важно учитывать для поддержания здоровой рабочей атмосферы
ü		Уровни лояльности варьируются от поверхностной до глубокой идентификации с компанией, где каждый уровень характеризуется различными степенями вовлечённости
ü		Формирование лояльности способствует повышению продуктивности и улучшению репутации компании, помогая сотрудникам оставаться верными ей даже в сложных ситуациях
ü		Препятствия для формирования лояльности включают неэффективные системы мотивации, плохие коммуникации и отсутствие поддержки со стороны руководства
ü		Высшая степень приверженности — это вовлечённость и корпоративный патриотизм, которые характеризуются активным интересом к работе и инициативностью
ü		Вовлечённый персонал помогает компании развиваться благодаря своим идеям и предложениям, минимизируя сопротивление изменениям
ü		Создание условий для вовлечённости требует внимания к организационной культуре, доверию внутри коллектива и грамотному кадровому менеджменту
ü		Драйверами вовлечённости являются информированность сотрудников, возможности карьерного роста и участие в интересных проектах
ü		Постоянное требование демонстрировать вовлечённость может привести к усталости и снижению интереса к работе
ü		Длительная монотонная работа без изменений и продвижения снижает уровень вовлечённости
ü		Новички также подвержены риску снижения вовлечённости, если видят недостаток заинтересованности у старших коллег
ü		Культура управления играет важную роль в поддержании высокого уровня вовлечённости и лояльности сотрудников
ü		Развитие сильных лидеров и вдохновляющего стиля управления способствуют формированию приверженного и активного коллектива.