Проектный менеджмент

Кейс-ситуация «Реорганизация в компании AT&T»

В 1988 году, в результате государственного вмешательства в структуру телефонной промышленности, AT&T заявила, что собирается разделиться на 19 отдельных Стратегических хозяйственных единиц. Одна из этих единиц — Системы бизнес-коммуникаций (СБК), до этого фокусировала свои усилия на потребительском рынке телекоммуникаций. Руководители СБК поняли, что использовать старые подходы в организации бизнеса в новых условиях открытого рынка будет неэффективно, и поэтому решили перестроить весь бизнес. Они решили, что организация деятельности в виде проектов даст им лучший контроль над производственно-хозяйственной деятельностью и позволит создать конкурентные преимущества для СБК.

Компания AT&T уже использовала управление проектами в своей деятельности, но несколько иным образом. Это была скорее координация проекта, которая заключалась в обеспечении успешной реализации набора различных задач. Должность координатора проекта имела низкий статус и воспринималась как временная деятельность, направленная на помощь функциональным подразделениям.

В СБК поняли, что необходимо изменить саму природу существующего подхода к управлению проектами, также как и всю организационную структуру фирмы, для того чтобы обеспечить успешное воплощение стратегии. Необходимо было учредить должности профессиональных руководителей проекта и создать систему поддержки развития их способностей и карьеры в рамках новой системы управления проектами. Представления о том, что руководитель проекта после реализации своих функций в рамках проекта должен снова возвращаться в функциональное подразделение, необходимо заменить на воспитание гордости за свою профессию и желание посвятить этой профессии всю оставшуюся часть карьеры. Точно также следует заменить уважение героических усилий по спасению проекта в трудный период на уважение кропотливой повседневной работы над проектом.

Сама по себе реорганизация с целью внедрения системы управления проектами явилась проектом, включающим и выбор кандидатов, и образование, и обучение, и материальное стимулирование, и управление карьерой, и реструктуризацию, и развитие методологии. В результате на корпоративном уровне была создана Общенациональная система управления проектами, подчиненная вице-президенту по производству. Директору этой Общенациональной системы подчинялись три директора проекта. Директорам проектов подчинялись руководители программ, руководители проектов и их сотрудники. Структура обеспечивала создание единой, интегрированной, самоуправляющейся группы по управлению проектами.

Карьерный рост руководителя проектом проходил следующим образом:

• стажер: 6 месяцев, необходимых для изучения управления проектами;

• инженер по анализу затрат и календарному планированию: 6—18 месяцев в команде проекта с подчинением руководителю проекта;

• управляющий объектом: 6—12 месяцев на должности с ответственностью за большой объект и с подчинением руководителю программы;

• управляющий малым проектом: личная ответственность за проект доходностью от 1 до 3 миллионов долларов;

• руководитель проекта: личная ответственность за проект доходностью от 3 до 25 миллионов долларов;

• руководитель программы: ответственность за продолжительные проекты и программы доходностью свыше 25 миллионов долларов.

Кандидаты на пост руководителя проекта отбираются и затем продвигаются по службе в соответствии с Планом развития руководителей, программой выявления наиболее талантливых и потенциально сильных сотрудников с целью их продвижения на должности более высокого уровня управления. Наиболее значимыми качествами при этом являются лидерские способности, письменное и устное общение, широкий управленческий кругозор, политическое чутье, умение делегировать полномочия, ориентация на решение проблем, оптимизм, умение планировать деятельность, стремление к совершенствованию, надежность.

В настоящее время в СБК система управления проектами включает штаб в Денвере и группы руководителей проекта в Лос-Анжелесе, Сан-Франциско, Атланте, Чикаго, Вашингтоне и Нью-Йорке. Эти группы управляют проектами общей доходностью 500 миллионов долларов. Система управления проектами стала образцом для подражания со стороны конкурентов.

Вопросы для работы с кейсом

1. Чем была вызвана необходимость перехода СБК на проектно-ориентированные организационные формы ведения бизнеса?

2. В чем состояла суть организационных преобразований на СБК?

3. Оцените эффективность использования проектно-ориентированных организационных структур на СБК.

4. Предложите направления дальнейшего совершенствования организационной структуры СБК.